Spreken buiten de orde

radicale reflectie in een Socratisch gesprek

© Hans Bolten

In dit artikel wordt het socratisch gesprek beschreven aan de hand van een praktijkvoorbeeld. De links hieronder bieden drie verschillende ingangen. Zo kunt u snel door het artikel heen gaan om te zien of het iets voor u is.

Een organisatie… Methode Begeleiding
Een organisatie…
Een gesprek over de vraag…
Praktijkverhaal
Is dat samenwerking?
Verschillen
Wat levert het op?
In het kort
Socrates
De methodiek
Uitgangsvraag
Voorbeeld
Antwoorden
Argumenten
Reflectie
Literatuur
Begeleiding
Uitgangsvraag
Casus
Uitschrijven casus
Een geslaagd gesprek

Zo iemand vind ik werkelijk een musicus: hij is er in geslaagd de mooiste harmonie te verwezenlijken, niet op een lier of een speeltuig, maar in de werkelijkheid van zijn leven: dààr heeft hijzelf zijn woorden in overeenstemming gebracht met zijn daden.
(Plato, Laches, 188d)


1 Inleiding

In dit socratisch gesprek artikel beschrijf ik aan de hand van een praktijkvoorbeeld de socratische methode. Ik besteed daarbij veel aandacht aan de rol van de gespreksleider, die ik overigens facilitator’ noem. In ten minste twee opzichten wijkt mijn beschrijving af van wat doorgaans als de standaardmethode wordt gezien. Ten eerste heb ik geen plaats ingeruimd voor het metagesprek en ten tweede voer ik een nieuw soort onderzoeksvraag ten tonele, de derde-orde vraag. De redenen hiervoor komen in het artikel ruimschoots aan de orde.

Het artikel is als volgt opgebouwd. In paragraaf twee geef ik een korte beschrijving van de methode, van het soort vragen dat in een socratisch gesprek kan worden onderzocht, de functie van een casus, enzovoort. In paragraaf drie bespreek ik, aan de hand van een dialoog van Plato, enkele regels van het socratisch gesprek. De rest van het artikel wordt door paragraaf vier in beslag genomen. Daarin worden achtereenvolgens de vijf fasen besproken die ik in een socratisch gesprek onderscheid, te weten: uitgangsvraag, casus, antwoorden, argumenten en reflectie. Wie bekend is met de methodiek zoals die elders al uitvoerig is beschreven is, kan de paragrafen twee en drie overslaan en meteen in vier beginnen. Wie bovendien weinig tijd of geduld heeft en snel iets nieuws wil lezen, kan meteen beginnen bij paragraaf 4.5. Tenslotte: wie wil weten wat een socratisch gesprek nu eigenlijk is, kan beginnen bij paragraaf 4.2 en zonder bezwaar de passages overslaan die gaan over aspecten van het faciliteren.


naar boven

2 Korte schets van het socratisch gesprek

Een socratisch gesprek is een filosofisch onderzoeksgesprek, een dialoog waarin deelnemers onderzoeken wat in hun (professionele) leven van werkelijk belang is. Dat vergt dat zij hun morele uitgangspunten en overtuigingen, hun werkelijkheidsopvattingen en mensbeelden kritisch onder de loep nemen. Zulk onderzoek kan ook van belang zijn voor organisaties. Daarin ziet men zich immers in toenemende mate voor vragen gesteld die een filosofisch onderzoek vergen. Enkele voorbeelden uit de praktijk:

  • Wat is onze pedagogische opdracht? (een vereniging van basisscholen)
  • Hoe ver reikt onze verantwoordelijkheid voor de cliënt? (een organisatie in de gezondheidszorg)
  • Wanneer mag je een afspraak schenden? (een groep managers)

Dit kunnen om verschillende redenen belangrijke vragen zijn in de organisatie- en beroepspraktijk. Bijvoorbeeld omdat ze aan de organisatie worden gesteld door externe stakeholders: klanten, burgers, maatschappelijke groeperingen, enzovoort. Tegelijkertijd zijn het zijn vaak lastige vragen – vragen waarmee men maanden of jaren kan tobben zonder een bevredigend antwoord te vinden. Maar
het kan ook zijn dat ze gesteld worden omdat men zich (in de waan van alledag) wil bezinnen op ‘waar het nu eigenlijk om draait’ in de eigen organisatie of professie.

Aan het begin van een socratisch gesprek staat een vraag, een algemene, filosofische, conceptuele vraag, bijvoorbeeld ‘Wat is zelfsturing?’. Deze zgn. ‘uitgangsvraag’ blijft gedurende het
hele gesprek centraal staan. Zij wordt vervolgens niet onderzocht door er in abstracto over gedachten te wisselen, maar door haar te koppelen aan een casus, een praktijkvoorbeeld. Het onderzoek
is er op gericht om van de casus duidelijk te krijgen waarom het iets met zelfsturing te maken heeft. Wat gebeurde er in dat concrete geval waardoor er sprake was van zelfsturing? Of wat gebeurde er niet, wat ontbrak er, waardoor er geen sprake was van zelfsturing? In de kern bestaat het filosofisch onderzoek in een socratisch gesprek uit twee componenten. Ten eerste wordt er onderzocht welke overtuigingen, ideeën en zienswijzen de gespreksdeelnemers feitelijk hebben over het gespreksthema (zelfsturing, samenwerking, integriteit). En vervolgens is het zaak om gevonden visies en overtuigingen kritisch te toetsen op hun gelding – welke zienswijze is de juiste, adequate of ware zienswijze?

Om hun zienswijze te beargumenteren zullen de deelnemers hun eigen opvatting van zelfsturing moeten inbrengen, maar steeds zó dat die (vaak algemene) opvatting in het voorbeeld concreet wordt gemaakt. Van elke deelnemer wordt gevraagd om te verwoorden wat zijn opvatting te maken heeft met het ene voorbeeld dat ter tafel ligt. Doordat de deelnemers hun gedachten dienen te concretiseren komen er gaandeweg aanzienlijke meningsverschillen aan het licht, wat aanleiding kan zijn tot een diepgaander onderzoek van hun begrippen, uitgangspunten en visies. Het gesprek eindigt in de praktijk om de eenvoudige reden dat de afgesproken tijd verstreken is, niet omdat het onderzoek ‘af’ is. Dit immer onvoltooide karakter van het filosofisch gesprek is geen teken van mislukking. Integendeel, het duidt erop dat het vanzelfsprekende minder vanzelfsprekend is geworden en dat de deelnemers het belang zijn gaan inzien van een voortdurend onderzoeken, van zichzelf en van elkaar.


naarboven

Gespreksregels en de rol van de facilitator

In het gesprek gelden enkele regels. De regels die ik zelf gebruik zijn:

  • zeg wat je denkt
  • wees concreet
  • probeer de ander te begrijpen.

De rol van de facilitator is: de deelnemers bewegen tot een onderzoek van de uitgangsvraag en het voorbeeld. Het is daarbij absoluut noodzakelijk dat hij zijn eigen opvattingen voor zich houdt, dat wil zeggen dat hij ze niet verwoordt . Het doel is immers dat de deelnemers een gezamenlijk onderzoek doen, dat zij in een filosofische dialoog verwikkeld raken! Om deze rol goed te kunnen vervullen dient de facilitator filosofische geschoold te zijn. Belangrijker is echter nog: hij moet in staat zijn om een filosofisch-onderzoekende, dat wil zeggen een vragende houding in te nemen. Deze ‘socratische’ houding is doorslaggevend voor het welslagen van een socratisch gesprek.


naar boven

3 Iets over Socrates

De socratische gespreksmethode gaat terug op het werk van
meerdere filosofen. In de eerste plaats natuurlijk dat van
Socrates (469-399 v. Chr.), over wie straks meer, en verder dat
van de Duitse filosofen Kant (1724-1804) en Nelson (1882-1927).
Kant heeft de filosofische methode beschreven die in een
socratisch gesprek wordt gebruikt en Nelson heeft op basis van
die methode een gespreksvorm ontwikkeld die tot op de dag van
vandaag wordt toegepast. De afgelopen vijftien jaar is de methode
vooral in Nederland verder ontwikkeld.

Van de zojuist genoemde filosofen heeft met name Socrates
laten zien wat voor houding de facilitator van een socratisch
gesprek moet hebben – een onderzoekende, niet autoritaire en
vragende houding. Straks zal ik zijn wijze van gespreksvoering
schetsen aan de hand van een dialoog van Plato. Maar wat was dat
voor iemand, Socrates? Socrates voerde gesprek in het leven van alledag met wie dat
maar wilde – gearriveerde autoriteiten op wetenschappelijk of
militair gebied, een groep vrienden bij een speciale gelegenheid,
jongelingen in opleiding, of gewoon een toevallige passant. Zijn
gesprekken zijn ons vooral bekend uit de vroege dialogen van
Plato waarin wij hem met anderen in gesprek zien over vragen als:
Wat is moed? Wat is kennis? Wat is deugd? Is de deugd
onderwijsbaar? Socrates is in die gesprek niet degene die zijn
gehoor de juiste antwoorden op zulke vragen voorhoudt.
Integendeel! Hij onderzoekt die vragen juist omdat hij de
antwoorden niet heeft! Zijn gesprekspartners daarentegen menen de
antwoorden meestal wel te hebben, zodat het gesprek vrij snel
uitdraait op een onderzoek van hun antwoorden. Het oogmerk dat
Socrates daarbij heeft is: “het ijdele gezwets weg te nemen om
vervolgens waarheid geboren te laten worden” . Dat mag cynisch of
arrogant klinken, maar het is een goede omschrijving van wat in
veel van die gesprek gebeurt. En het is ook een goede weergave
van wat er zich in een socratisch gesprek vandaag de dag vaak
afspeelt. Ook daarin merken de deelnemers vaak na verloop van
tijd, dat zij niet weten wat zij aanvankelijk wel meenden te
weten . En pas dan, wanneer er enig besef van de eigen
onwetendheid is, kan de filosofische zoektocht een aanvang nemen.
Hieronder geef ik een impressie van zo een gesprek, waarbij ik
die kenmerken van zijn gespreksstijl beschrijf die in de moderne
socratische gespreksmethode terug te vinden zijn.

Socrates in gesprek met Protagoras

In Plato’s dialoog Protagoras voert Socrates een gesprek over
de deugd. Zijn gesprekspartner is Protagoras, een sofist, die van
stad naar stad trok om onderricht te geven, meestal aan
jongelingen uit de gegoede klasse die een politieke
carrière ambieerden. Voor dat onderricht liet Protagoras
zich fors betalen – het verhaal ging dat hij er meer mee
verdiende dan tien beeldhouwers bij elkaar. Ten tijde van het
gesprek is Protagoras op het toppunt van zijn roem. Socrates is
veel jonger dan Protagoras en in een aantal opzichten zijn
tegendeel: hij trok niet rond om leerlingen te zoeken, hij woonde
zijn hele leven in Athene, ging in gesprek met iedereen die dat
wilde en hij verlangde daar bovendien geen betaling voor. Aan het
begin van hun gesprek vertelt Socrates wat de reden is van zijn
komst. Zijn vriend Hippocrates is van plan om bij Protagoras in
de leer te gaan, maar aangezien hij daar flink voor zal moeten
betalen, zou het wel prettig zijn om te weten wat Protagoras te
bieden heeft. Welk profijt zal Hippocrates van dat onderricht
hebben? Welnu, daar hoeft Protagoras niet lang over na te denken!
Hij leert mensen “zich goed te beraden in de eigen particuliere
aangelegenheden, hoe het best de eigen huishouding in te richten,
en in staatsaangelegenheden, hoe het best bekwaam te zijn te
handelen en te spreken in politieke zaken”.

Bepaal de kwestie en de bereidheid tot gesprek

Socrates: ik meen dat de deugd niet aan te leren is;
maar als ik u dan weer het tegenovergestelde hoor beweren, begin
ik te zwichten; ik denk dan dat er toch wel iets in uw bewering
moet zitten. Als ge dus in staat zijt ons ietwat duidelijker aan
te tonen dat de deugd wel aan te leren is, misgun het ons dan
niet, maar lever ons dat bewijs.

Protagoras: Misgunnen, zegt ge, Socrates! Helemaal
niet.

Even later noemt hij dit “politieke uitmuntendheid,
beraadslaging die volledig door middel van rechtvaardigheid en
wijsheid moet gebeuren” of kortweg “de deugd”. “Dat is”, zegt
Socrates dan, “voorwaar een mooie kunst die ge daar bezit&als
ge die bezit” . En hij voegt er meteen aan toe dat Protagoras die
kunst onmogelijk kan bezitten! De deugd kan namelijk helemaal
niet onderwezen worden, zelfs “de grootste geleerden en de meest
hoogstaande burgers” zijn niet in staat gebleken om hun kinderen
de deugd aan te leren!”. Maar aan de andere kant, als Protagoras
meent dat wél te kunnen, dan ziet hij, Socrates, het
misschien wel verkeerd. Kortom, hij nodigt Protagoras uit deze
kwestie samen met hem te onderzoeken.

Daarmee zien we meteen twee kenmerken van Socrates’ wijze van
filosoferen. Ten eerste wordt er een duidelijke kwestie
vastgesteld: is de deugd te onderwijzen of niet? Het tweede
kenmerk is de uitnodiging: Protagoras wordt niet tegen zijn zin
het onderzoek in gesleurd. Integendeel, Socrates vraagt hem
uitdrukkelijk naar zijn bereidheid tot een gesprek. Dat lijkt
nogal vanzelfsprekend, om ‘even te checken’ of Protagoras de
kwestie met hem wil onderzoeken, want er zal toch draagvlak voor
het onderzoek moeten zijn. Toch kan het belang van deze
uitnodiging moeilijk overschat worden, want er is meer aan de
hand. Het is namelijk geen uitnodiging die vergeten kan worden
zodra zij is aangenomen. In het hele volgende gesprek stelt
Socrates herhaaldelijk Protagoras’ wil en onwil tot gezamenlijk
onderzoek aan de orde. En meer dan eens benadrukt hij dat het
volstrekt niet noodzakelijk of vanzelfsprekend is dat zij samen
iets onderzoeken – het staat ieder vrij om op enig moment het
gesprek te beëindigen. En zolang zij dat niet doen, voeren
zij het gesprek niet omdat Socrates dat nu zo graag wil, maar
omdat zij dat allebei willen. Dit is een wezenlijk onderdeel van
Socrates’ aanpak. Door voortdurend de bereidheid tot gesprek en
de manier waarop dat gesprek gevoerd wordt te thematiseren, is
het mogelijk om de kwestie ‘is de deugd te onderwijzen of niet?’
in het hier en nu van het gesprek te onderzoeken. Op een vrij
natuurlijke manier kunnen dan in het gesprek vragen aangevat
worden als: is er hier iemand die op dit moment de deugd aan het
onderwijzen is?

De uitnodiging van Socrates wordt door Protagoras niet
afgeslagen. Hij is volop bereid om zijn argumenten uiteen te
zetten en hij laat dat ook meteen zien. In een prachtig betoog
beargumenteert hij dat deugden als rechtvaardigheid, vroomheid en
wijsheid wel degelijk onderwezen kunnen worden . Socrates prijst
hem na afloop om zijn wijze woorden en zegt overtuigd te
zijn&. Om er met enige ironie aan toe te voegen: “Toch is er
nog een kleinigheid die me dwars zit, maar het is duidelijk dat
Protagoras geen moeite zal hebben me daarover verder uitleg te
verstrekken, nu hij reeds zoveel dingen heeft opgehelderd”.

Zeg wat je zelf denkt

Protagoras: Wel, Socrates,de zaak lijkt me niet zo
eenvoudig, om zomaar toe te geven dat de rechtvaardigheid vroom
en de vroomheid rechtvaardig is: mijn mening is dat er wel een
zeker verschil tussen bestaat. Maar ja, wat verschil kan dat
maken? Kom, als ge wilt, laten we aannemen dat de
rechtvaardigheid vroom en de vroomheid rechtvaardig is.

Socrates: Neen, dat gaat niet! Wat ik wens te onderzoeken
is niet een ‘als ge wilt’ of een ‘als ge dat meent’; gij en ik
dienen te worden onderzocht. En als ik zeg ‘gij en ik’ dan bedoel
ik daarmee dat de beste manier om over onze argumenten te
discussiëren deze is: er het ‘als’ uit weg te laten.

(Plato, Protagoras 331e)

Wat hij niet snapt is dat Protagoras de ene keer zegt dat
rechtvaardigheid en vroomheid afzonderlijke deugden zijn en de
andere keer dat het delen van een en hetzelfde zijn, de deugd.
Hoe zit dat nu? Die vraag is voor Protagoras lastig te
beantwoorden. Hij praat wat om de kwestie heen, maar Socrates
blijft aandringen: “Is rechtvaardigheid hetzelfde als vroomheid
of er toch zeer nauw mee verwant, of zijn het geheel
verschillende dingen?”. En dan zegt Protagoras iets wat Socrates
niet bevalt. Hij stelt namelijk voor om ‘for the sake of
argument’ eens aan te nemen dat vroomheid en rechtvaardigheid
hetzelfde zijn. Dat komt er in feite op neer dat hij de vraag
onbeantwoord wil laten en niet zijn eigen mening, maar die van
een fictieve afwezige wil onderzoeken. Socrates reageert daar
nogal heftig op met: “Neen, dat gaat niet!”. Zulk onderzoek vindt
hij de moeite niet waard is. En daarmee zien wij een derde
kenmerk van zijn wijze van filosoferen. Hij verlangt dat iemand
zegt wat hij werkelijk vindt, wat zijn werkelijke opvatting is.
Alleen die wenst hij te onderzoeken, geen los rondzwevende
opinies.

Na deze interventie van Socrates zegt Protagoras inderdaad wat
hij zelf vindt, maar de gestelde vraag blijft lastig voor hem. Om
het wat makkelijker voor hem te maken snijdt Socrates een andere
kwestie aan: wat is de verhouding tussen de deugden wijsheid en
geleerdheid? Zijn die nu tegengesteld of niet? Wanneer Protagoras
deze vraag dan ontwijkt, door een lang betoog af te steken over
van alles en nog wat, legt Socrates zijn volgende eis neer:
spreek kort en bondig.

Spreek kort enbondig

Socrates: Protagoras, ik heb het ongeluk erg vergeetachtig te
zijn: als men me lange redes houdt, vergeet ik waarover er spraak
is. Beknot, om mijnentwil, uw antwoorden en maak ze korter, als
ge wilt dat ik volg.

Protagoras: Korte antwoorden vraagt ge me dus; maar hoe bedoelt
ge dat? Zal ik korter antwoorden dan nodig is?

Socrates: Helemaal niet.

Protagoras: Juist wat nodig is?

Socrates: Precies.

(Plato, Protagoras, 334c)

Door die eis raakt Protagoras geïrriteerd. Hij is
namelijk gewend om te spreken zoals hem dat goeddunkt, want
alleen zo kan hij “een sterke debater lijken”. Kortom, Protagoras
is niet van zins zich naar Socrates’ wens te schikken. Daarop
speelt Socrates zijn laatste en sterkste troef uit – hij dreigt
op te stappen. En daarmee laat hij zien dat de uitnodiging van
hierboven hoogst serieus bedoeld was: Protagoras wordt helemaal
niet gedwongen om aan het onderzoek mee te doen. Wanneer hij het
gesprek met Socrates niet aanwil, dan is het gewoon tijd om te
stoppen. Dat is krasse taal, dat komt hard aan bij Protagoras en
de toehoorders. Zo hard, dat de omstanders toeschieten om
Socrates ertoe te bewegen het gesprek toch vooral voort te
zetten. Daarop volgen dan lange discussies die ertoe leiden dat
Protagoras zich bereid verklaart om het gesprek te voeren op
Socrates’ wijze, hij is bereid om op kort en bondig te zeggen wat
hij denkt.

De gesprekspartner verantwoordelijkheid geven voor het
gesprek

Socrates: Luister eens, Protagoras, ik dring er evenmin op aan de
conversatie verder te zetten, als ‘t u niet schikt; maar wilt ge
converseren op zo’n wijze dat ik u volgen kan, dan ben ik uw man.
(&) Nu ge dit echter weigert te doen en ik nog een en ander
te verrichten heb, zodat ik toch niet lang genoeg zou kunnen
blijven om uw langgerekte redevoeringen bij te wonen& Ik moet
namelijk zelf nog ergens zijn, dus ga ik maar.(Plato,
Protagoras, 335c)

En pas dán kan Socrates de kwestie onderzoeken die in
het begin al werd genoemd: “Zijn deugden als geleerdheid,
wijsheid, dapperheid, rechtvaardigheid en vroomheid verschillende
woorden voor een en hetzelfde ding, de deugd, of zijn het vijf
wezenlijk verschillende zaken?”. Protagoras antwoordt nu
onbevangen – volgens hem is het in ieder geval zo dat iemand
ongeleerd kan zijn en toch dapper. De deugden dapperheid en
geleerdheid zijn dus verschillend. En daar haakt Socrates direct
op in!

Wees concreet

Protagoras: Vier ervan zijn onderling tamelijk nauw verwant, maar
de dapperheid is heel erg verschillend van die alle; ge zult heel
wat mensen vinden die in de hoogste graad onrechtvaardig en
ongodsdienstig en losbandig en ongeleerd zijn, en die niettemin
ongemeen dapper zijn.

Socrates: Stop! Wat ge daar zegt verdient immers onderzocht te
worden. Wat verstaat gij onder ‘dapperen’? Onversaagden? Of iets
anders?

Protagoras: Ja, en zelfs kerels-die-erop-los-gaan; en die losgaan
op dingen waar anderen voor terugschrikken.(Plato, Protagoras,
349d)

Hij ondervraagt Protagoras op alle mogelijke manieren naar de
betekenis van dat ene woordje ‘dapper’, hij legt hem voorbeelden
voor van mensen in verschillende situaties waarbij de vraag
steeds is of zo iemand nu dapper is of niet, en waar hem dat dan
in zit. Wat Socrates van zijn gesprekspartners dus verlangt, is
dat zij de betekenis van hun woorden kunnen illustreren aan
concrete voorbeelden. Daarmee zijn de voor de huidige vorm van
het socratische gesprek belangrijkste kenmerken besproken. Het
gesprek tussen Socrates en Protagoras eindigt overigens in een
ontluistering voor de laatste. Terwijl hij aan het begin nog
tamelijk spraakzaam was en tot prachtige betogen in staat,
reageert hij op de laatste vraag van Socrates – Is geleerdheid
dapperheid? – heel anders: “Nu wilde hij zelfs niet meer ja
knikken, en hij zweeg”.

naar boven

Methodiek van het socratisch gesprek

een socratisch gesprek bestaat uit vijf fasen:

1 uitgangsvraag

2 casus

3 antwoorden

4 argumenten

5 reflectie

Hieronder beschrijf ik de vijf fasen aan de hand van een
praktijkvoorbeeld, waarbij per fase wordt aangegeven wat er dient
te gebeuren, welke moeilijkheden zich daarbij kunnen voordoen en
welke mogelijkheden de facilitator heeft. Maar voor ik daarmee
begin enkele opmerkingen over deze indeling en beschrijving in
vijf fasen. Deze fasering van het socratisch gesprek is een
stilering die niet helemaal overeenkomt met de werkelijkheid;
daarin lopen de verschillende fasen voortdurend door elkaar. Zij
moeten dan ook niet chronologisch worden begrepen, als zou de ene
fase aanbreken nadat de andere is afgesloten, maar als vijf lagen
die tegelijkertijd in het gesprek aanwezig zijn. Toch kan een
fase slechts worden ingegaan als de vorige een redelijke
hoeveelheid onderzoeksmateriaal heeft opgeleverd. Afhankelijk van
de situatie (de doelstelling van het gesprek, de behoefte van de
groep en de mate waarin zij met onzekerheid kan omgaan) kan de
facilitator het onderzoek structuur geven door de verschillende
lagen een voor een te laten afgraven. De vijf fasen hoeven ook
niet per se allemaal te worden doorlopen. Soms is het voldoende
om het bij fase drie te laten en fase vijf is niet voor alle
groepen aan te raden. Ik zal nu eerst de praktijksituatie
schetsen die in de rest van het artikel centraal zal staan.

naar
boven

Een prakijksituatie – Noordzorg

Enige tijd geleden werd ik benaderd door het directieteam van
Noordzorg , een samenwerkingsverband van zes instellingen in de
geestelijke gezondheidszorg. Er volgde een eerste gesprek met
twee leden van het Noordzorgteam, dat bestond uit de zes
directeuren van de instellingen. Zij vertelden dat zij behoefte
hadden om eens goed stil te staan bij een aantal actuele
kwesties, maar het werd niet direct duidelijk welke kwesties dat
waren. Elk van de instellingen binnen Noordzorg was formeel
zelfstandig. Enkele jaren daarvoor was men gaan samenwerken, in
eerste instantie op logistiek gebied. Zo was er tot gezamenlijke
inkoop van goederen overgegaan, er was een centraal magazijn,
enzovoort. In de loop der tijd waren daar andere zaken bijgekomen
zoals gezamenlijke wervingscampagnes en enkele
instellingsoverstijgende personeelsactiviteiten. Verder was
tussen de instellingen op verschillende niveaus uitwisseling van
expertise, er werd gewerkt aan stroomlijning van het
doorverwijzingbeleid, enzovoort. Van verschillende kanten was er
druk op het Noordzorgteam om de banden tussen de instellingen
steviger aan te halen. Het eigen personeel had herhaaldelijk
kenbaar gemaakt dat er meer structuur moest worden gegeven aan de
al genoemde vormen van uitwisseling en samenwerking, en van
buitenaf werd Noordzorg steeds meer benaderd als
één instelling, bijvoorbeeld door de rijksoverheid
en verzekeraars. De sfeer in de wekelijkse vergadering van het
Noordzorgteam was prettig, het ging er gemoedelijk aan toe en er
werd veel gelachen. Tegelijkertijd echter vond men de
vergaderingen weinig zakelijk. Over al deze zaken werd vaak
gesproken. Men had het gevoel dat men hier “iets mee moest”.

De situatie is herkenbaar – vanuit een organisatie wordt een vage
behoefte aan bezinning of reflectie kenbaar gemaakt en ter
illustratie daarvan wordt een hele serie klachten, anekdotes en
praktische verlangens opgevoerd, waardoor het moeilijk is om de
vinger op de zere plek te leggen. Niettemin, het Noordzorgream
had “behoefte om eens goed stil te staan bij een aantal actuele
kwesties”. Althans, dat werd tijdens het voorgesprek verteld.
Maar in hoeverre onderschreven de andere leden van het team dit?
En als zij het al onderschreven, was een socratisch gesprek in
deze situatie dan op zijn plaats? Wat zou het centrale thema van
dat gesprek dan moeten zijn? Speelde er hier wel een conceptuele
kwestie, en wat was die dan? Hoe zou de uitgangsvraag moeten
luiden?

Het gesprek ging over de
vraag…

naar boven

4.1 De uitgangsvraag

een socratisch gesprek is een onderzoeksgesprek met als doel:
het formuleren van een antwoord op de uitgangsvraag. Het belang
van een goede uitgangsvraag kan moeilijk overschat worden. Zonder
een zinnige en heldere vraag, die de deelnemers de moeite van het
onderzoeken waard vinden, kan er maar beter niet aan begonnen
worden. Een goede uitgangsvraag snijdt de conceptuele kwestie aan
waar de deelnemers in hun dagelijkse praktijk op velerlei
manieren tegenaan lopen. Puntsgewijs betekent dat het
volgende.

Een goede uitgangsvraag is:

  • Concretiseerbaar
  • Conceptueel
  • Eenvoudig
  • Treffend
  • Actualiseerbaar

Hieronder beschrijf ik de betekenis van deze kenmerken en laat
zien hoe ze in de aanloop naar het gesprek gebruikt kunnen worden
om stap voor stap tot de formulering van een goede uitgangsvraag
te komen.

Concretiseerbaar

In een socratisch gesprek wordt de uitgangsvraag onderzocht
aan de hand van een casus. De vraag moet dus concretiseerbaar
zijn, dat wil zeggen de deelnemers moeten in staat zijn om er een
concrete casus bij te vertellen, een door henzelf meegemaakt
voorval waarin de uitgangsvraag aan de orde was. De makkelijkste
en beste manier om daarvoor te zorgen is: de uitgangsvraag vanuit
de praktijk ontwikkelen. De eerste vraag voor gespreksdeelnemers
is dus of zij concrete praktijkvoorbeelden kunnen geven die de
behoefte aan een socratisch gesprek illustreren. Voor de leden
van het Noordzorgteam betekende dit: wat hadden zij in de
praktijk meegemaakt dat er toe had geleid dat zij “behoefte
hadden om eens goed stil te staan bij een aantal actuele
kwesties”? Als zij die behoefte al hadden natuurlijk! Om die
eventuele behoefte te peilen, en om een beeld te krijgen van de
praktijkkwesties en casussen, had ik met elk van de leden van het
Noordzorgteam een kort voorgesprek. Daaruit kwamen vele concrete
verhalen en vragen naar voren die niet direct onder een noemer
waren te brengen. Hieronder vat ik de belangrijkste vragen en
problemen samen. Een van de praktijkvoorbeelden die in deze
voorgesprekken meermaals werd genoemd heeft later dienst gedaan
als casus in het socratisch gesprek, dat verderop wordt
beschreven.

Sommige leden van het team vroegen zich af op welke gebieden
de samenwerking hechter moest worden en op welke niet. Moesten
zij zich concentreren op gezamenlijk personeelsbeleid of juist op
een uniform cliëntsysteem? Of op geen van beide? Het was
niet duidelijk wat voor soort samenwerking men wilde. Volgens
sommigen moest er voornamelijk ‘horizontaal’ worden samengewerkt,
dat wil zeggen op het gebied van organisatorische zaken als
inkoop, werving en publiciteit. Volgens anderen moest het meer
verticaal worden samengewerkt, op alle niveaus van de
organisaties (uniforme cliënt- en doorverwijzingsystemen,
gezamenlijk personeelsbeleid) Deze zakelijke vragen werden in de
directeurenvergadering niet of nauwelijks opgepakt, terwijl dat
elders in de organisatie wel gebeurde, vaak naar tevredenheid van
de direct betrokkenen. Sommige leden van het Noordzorgteam hadden
vooral oog voor het belang van de eigen organisatie, terwijl
anderen meer dachten vanuit het gezamenlijke belang. Ondanks de
prettige vergaderingen waren er onderlinge irritaties. Als er al
afspraken werden gemaakt, dan hielden sommigen zich daar
vervolgens niet aan. Wanneer dat op een vergadering aan de orde
kwam, dan werd dat voor kennisgeving aangenomen. Van sommigen
werd gezegd dat zij “niet consequent waren”, “slappe knieën
hadden”. Een enkeling vroeg zich af: “Wat zoek ik daar nog?” Elk
van deze zaken werd door meerdere leden van het directieteam
genoemd, sommige door allemaal. In ieder geval vonden zij dit
relevante kwesties en bovendien konden zij ter illustratie
daarvan allerlei praktijkvoorbeelden geven. De concretiseerbare
uitgangsvraag kon dus het best vanuit deze kwesties ontwikkeld
worden. Uit de hierboven genoemde punten kunnen enkele praktische
vragen worden gedestilleerd, zoals:

Op welke punten moeten we de komende jaren intensiever gaan
samenwerken?

Hoe kunnen we de horizontale samenwerking verbeteren?

Waarom houden sommige teamleden zich niet aan de gemaakte
afspraken?

Dit waren belangrijke vragen, maar met elk van deze vragen
werd iets voorondersteld. Bijvoorbeeld dát er op een
aantal punten intensiever samengewerkt moet worden, át de
horizontale samenwerking verbeterd moet worden endat er teamleden
zijn die zich niet aan de afspraken houden. Het zou kunnen zijn
dat sommige teamleden deze vooronderstellingen niet deelden en
deze vragen irrelevant of onzinnig vonden. Misschien vonden ze
helemaal niet dat er intensiever hoefde te worden samengewerkt,
of dat er helemaal geen teamleden waren die zich niet aan de
gemaakte afspraken hielden. In een socratisch gesprek gaat het er
nu net om, zulke verschillen in opvatting te onderzoeken. Hiermee
komen we bij het tweede kenmerk.

naar boven

Conceptueel

De uitgangsvraag moet conceptueel zijn, dat wil zeggen het
moet een vraag zijn die onderzocht kan worden door erover na te
denken zonder te hoeven onderzoeken hoe de werkelijkheid eruit
ziet. Om bijvoorbeeld de vraag te onderzoeken Wanneer mag je
liegen? hoeven we niet nog meer feitenmateriaal te verzamelen dan
we al hebben. We kunnen haar heel goed bespreken door situaties
(werkelijk meegemaakt of verzonnen) waarin ‘je mag liegen’ met
elkaar te vergelijken. Conceptuele vragen gaan niet rechtstreeks
over de werkelijkheid, over wat de feiten zijn, maar over de
betekenis en reikwijdte van begrippen, over
werkelijkheidsopvattingen, mensbeelden en morele
overtuigingen.

Voorbeelden van conceptuele vragen zijn de al aan het begin
van deze bijdrage genoemde. Met een beetje handigheid zijn zulke
vragen bij bosjes te verzinnen, maar om een zinnige conceptuele
vraag te stellen, dat wil zeggen een vraag die een relevante,
belangrijke conceptuele kwestie aan de orde stelt, dat is iets
anders. Wat waren voor het Noordzorgteam nu de relevante
conceptuele kwesties? Voordat ik hierop inga voer ik enige nieuwe
terminologie in, die van eerste-, tweede- en derde-orde
vragen.

Eerste-orde vragen zijn praktische vragen, vragen die we
stellen in ons dagelijks doen en laten, vragen van feitelijke of
instrumentele aard: hoe oud ben je? waar gaat deze trein heen?
hoe moeten we het financieringstekort wegwerken? hoe verhelp ik
het startprobleem van mijn auto?

Tweede-orde vragen zijn de conceptuele vragen die bij eerste-orde
vragen in het geding kunnen zijn. Dat kunnen bij de gegeven
voorbeelden vragen zijn als: kun je ouderdom meten? kunnen dingen
ergens heen gaan? moet het financieringstekort worden weggewerkt?
moet mijn auto starten? Met zulke vragen worden aannames
gethematiseerd die iemand kan hebben die een eerste-orde vraag
stelt. Tweede-orde vragen hebben dus betrekking op de inhoud van
een eerste-orde vraag, zij stelt deze der discussie.

Derde-orde vragen hebben betrekking op tweede-orde vragen, niet
op de inhoud maar op het stellen ervan. Ik kom hier uitgebreid op
terug aan het eind van deze paragraaf, bij het laatste kenmerk
van een goed uitgangsvraag, actualiseerbaarheid.

Het feit dat men bij Noordzorg al een hele tijd worstelde met de
praktische (eerste-orde) vragen van hierboven zou kunnen duiden
op een onbesproken verschil van mening over een of meer
tweede-orde vragen. Op basis van de zojuist gegeven informatie
zouden dat de volgende vragen kunnen zijn.

Moet je bij samenwerking beslissen op welk gebied je wilt
samenwerken?

Kun je samenwerking in verschillende soorten onderverdelen?

Moet je voor samenwerking je eigenbelang opgeven?

Wanneer houdt samenwerken op zinvol te zijn?

Dit zijn enkele conceptuele (tweede-orde) vragen die op de een
of andere manier leefden bij de leden van het Noordzorgteam. Uit
de voorgesprekken was bovendien gebleken dat zij nogal
uiteenlopende antwoorden hadden op deze vragen. Het socratisch
gesprek zou dus moeten gaan over iets wat bij al deze conceptuele
vragen aan de orde was, waar ze ware alle vier omheen draaiden.
Maar voordat we daarnaar op zoek gaan, zal ik eerst een ander
kenmerk van een goede uitgangsvraag bespreken.

naar boven

Eenvoudig

Uit het voorgaande volgt al dat een vraag zo eenvoudig
mogelijk moet zijn. Elk woord en elk begrip kan immers een
meningsverschil oproepen waardoor er tijdens het gesprek in een
mum van tijd een hele serie nieuwe vragen op tafel kan liggen. En
dat is meestal niet de bedoeling. Soms formuleren de deelnemers
zelf een uitgangsvraag. Dat kan resulteren in vragen als: Moeten
de medewerkers van onze buitendienst zich klantvriendelijker
opstellen naar klanten die echte problemen hebben?. Dat is een
mooi voorbeeld van een niet erg eenvoudige vraag. Eenvoudige
vragen zijn vragen die zonder meer begrijpelijk zijn. Als
vuistregel geldt: neem niet meer dan twee te onderzoeken
begrippen in de vraag op, een is nog beter. Een vraag van meer
dan tien woorden is meestal te lang. Ik heb zelf de maatstaf: als
ik een vraag na een keer horen niet kan herhalen, dan is zij niet
eenvoudig genoeg. Doet u deze test maar eens met de vraag van
hierboven over de medewerkers van de buitendienst. Weet u haar
nog? Die vraag kan, afhankelijk van waar het de deelnemers om
gaat, beter worden vervangen door vragen als: wat is een goede
medewerker? wat is klantvriendelijkheid? wanneer is een probleem
echt? Wanneer we het criterium van eenvoudigheid toepassen op de
conceptuele vragen van het Noordzorgteam komen we al snel tot
formuleringen als: Moet je samenwerking begrenzen? Zijn er
soorten samenwerking? Kun je samenwerken uit eigenbelang? Wanneer
wordt samenwerken zinloos?

naar boven

Treffend

Uit de praktijkverhalen van Noordzorg zijn nu enkele
eenvoudige conceptuele vragen gedestilleerd die de deelnemers
zonder meer van casussen konden voorzien. Over elk van die vragen
zou dus een socratisch gesprek kunnen worden gevoerd. Maar welke
vraag moest dat dan worden? Welke conceptuele vraag zou de
centrale kwestie raken waar de leden van het directieteam mee
worstelden? Daar gaat het om bij het vierde kenmerk van een goede
uitgangsvraag: het moet een treffende vraag zijn, eentje die de
kern van de tweede-orde problematiek raakt, een vraag waarvan de
deelnemers direct zouden zeggen: “Ja!, dat is nu precies waar we
al een hele tijd over van mening verschillen, dat is precies de
kwestie!”. Uit het gepresenteerde materiaal blijkt dat alle
vragen gingen over de grenzen van de feitelijke en mogelijke
samenwerking: wanneer wel en wanneer niet? op welke gebieden wel
en op welke niet? wanneer wordt samenwerking zo zinloos dat je
serieus overweegt om er mee te stoppen? Dat zijn geen vragen over
samenwerking als statische entiteit, maar over de dynamiek en de
grenzen, over samenwerking in beweging. Enkele treffende vragen
waren hier dus: Wanneer moet je stoppen met samenwerken? Wanneer
is samenwerking zinvol? Wat zijn de grenzen van samenwerking? Wat
is het doel van samenwerking? Over elk van deze vragen zou het
directieteam van Noordzorg waarschijnlijk een zinnig socratisch
gesprek hebben kunnen voeren. In feite zou er lukraak eentje
gekozen kunnen worden. Het vijfde en laatste kenmerk van een
goede uitgangsvraag kan echter behulpzaam zijn om een iets meer
doordachte keuze te maken.

naar boven

Actualiseerbaar

Bij dit laatste kenmerk gaat het erom dat de uitgangsvraag
toepasbaar moet zijn op het gesprek zelf: kan het socratisch
gesprek dat de deelnemers voeren zelf als casus voor de
uitgangsvraag dienen? Als dat zo is, dan speelt er van meet af
aan een derde-orde vraag in het gesprek, die actueel wordt op het
moment dat het gesprek en de wijze waarop dat gevoerd wordt
voorwerp van socratisch onderzoek worden. Pas op dat moment is de
reflectie radicaal, pas dan moeten de deelnemers werkelijk over
zichzelf nadenken . Stel bijvoorbeeld dat een groep een
socratisch gesprek voert over de vraag ‘Wat is samenwerking?, zij
onderzoeken een casus en gaan na hoe het daarin zit met
‘samenwerking’. In dat gesprek kunnen zich na verloop van tijd
vragen opdringen als: Wat zijn wij hier nu aan het doen? Is dit
samenwerking? Zijn wij hier en nu aan het samenwerken? Dat zijn
allemaal derde-orde vragen. Zij thematiseren hoe de deelnemers
zich in woord en daad verhouden tot de tweede-orde vraag. Dan kan
bijvoorbeeld zichtbaar worden dat een deelnemer wel heel wijze
dingen lijkt te zeggen over samenwerking, maar niet
dienovereenkomstig handelt. Dat kan leiden tot een aanzienlijke
verdieping van het gesprek. En dat is nog zwak uitgedrukt, want
op het moment dat zich zulke vragen werkelijk voordoen, staat er
veel meer op het spel. Dan zitten de deelnemers tot over hun oren
in de vraag die zij wilden onderzoeken, dan gaat het werkelijk
over henzelf, dan gaat het er, zoals Socrates zegt, om “zichzelf
op de proef te stellen” . Maar óf en hoe een derde-orde
vraag actueel wordt in een gesprek valt niet te voorspellen of te
sturen, en zo was het ook in het geval van het socratisch gesprek
van het Noordzorgteam. Waar het bij het criterium van de
actualiseerbaarheid dus om gaat is dat de uitgangsvraag zo
geformuleerd moet zijn zij als derde-orde vraag in het gesprek op
kan komen. Voor het vaststellen van de uitgangsvraag moet er dus
gekeken worden naar hoe de deelnemers van Noordzorg zich in de
aanloop naar het gesprek feitelijk tot het thema samenwerking
verhielden.

naar
boven

Wat ik hoorde, was het volgende. Alle deelnemers toonden in de
voorgesprekken de bereidheid om zich in te zetten voor een
gezamenlijk onderzoek. Geen moment gaven zij de indruk dat zij
het voorgesprek verspilde tijd vonden, integendeel. En zij bleken
ook van harte bereid om een dag en een avond uit te trekken voor
een gesprek over hun samenwerking. Zij wilden in ieder geval dus
proberen om samen te werken, wat voor vragen ze daar verder ook
bij hadden. Maar er waren ook reserves: ten aanzien van de
samenwerking tussen de instellingen, ten aanzien van de manier
waarop die vormgegeven zou moeten worden, en ten aanzien van de
samenwerking binnen het directieteam. Dit bij elkaar optellend
kwamen we tot de vraag:

Hoe ver moet onze samenwerking gaan?

Terugkoppeling van deze vraag naar de deelnemers leerde dat
dit inderdaad de vraag was die in velerlei gedaanten opdook. Dat
het bovendien een hoogst actualiseerbare vraag was zou in het
gesprek dat wij enkele weken later hadden nog blijken.

naar
boven

Faciliteren -voorafgaand aan het gesprek

Om de voor de deelnemers relevante vraag te kunnen formuleren
moet de facilitator in de aanloop vermijden om mee te gaan in het
zoeken van oplossingen. Wat hij moet doen is: de deelnemers laten
praten en zelf vragen stellen. Net zolang tot de eerste- en
tweede-orde vragen duidelijk zijn.

Luister naar wat de deelnemers vertellen, naar hun verhalen
en anekdotes, vraag die zonodig op.

Luister naar hun verwijten en commentaren aan het adres van
anderen, naar de oplossingen die zij aandragen. Welke termen en
begrippen worden vaak gebezigd? Hiermee wordt gaandeweg het thema
helder.

Wanneer het thema helder is: ga na of men situaties heeft
meegemaakt waarin dat thema speelde.

Wanneer iemand een oplossing aandraagt: ga na voor welk probleem
dat een oplossing is.

Wanneer iemand een eis of verlangen uitspreekt: ga na waarom hij
daar belang aan hecht.

Beschouw wat de deelnemers vertellen als antwoorden op vragen:
welke vragen zijn dat?

naar boven

4.2 De gesprekscasus

Meestal wordt de uitgangsvraag van een socratisch gesprek van
te voren vastgesteld, zodat bij de aanvang van het gesprek de
eerste stap direct is: het zoeken van een casus die kan dienen
als onderzoeksmateriaal. Wanneer de uitgangsvraag op de
bovenbeschreven manier is ontwikkeld, is het voor de deelnemers
eenvoudig om legio voorbeelden van situaties te leveren waarin de
uitgangsvraag zich aan hen opdrong. Uit al die casussen moet er
echter eentje gekozen worden. Voordat ik de casus ga beschrijven
die door het Noordzorgteam onderzocht zou worden, eerst iets over
wat voor soort casussen zich nu het best leent voor een
socratisch gesprek. In verband hiermee geef ik nog eens weer wat
de functie van een casus is. De kern van het socratisch gesprek
is dat abstracte beweringen als ‘bij samenwerking hoort goede
afstemming'”, algemene begrippen, ideeën en opvattingen
geconcretiseerd dienen te worden. Van de deelnemers wordt
voortdurend gevraagd om hun opvattingen te verduidelijken aan de
hand van de casus. De casus is het enige gespreksonderwerp! Het
is dus niet mogelijk om ‘eromheen te praten’ of ‘erop los te
kletsen’. Doordat elke deelnemer over dezelfde casus spreekt
worden verschillen in opvatting sneller zichtbaar. Omdat de casus
bovendien gedurende het hele gesprek het enige
onderzoeksmateriaal blijft, wordt er in geval van meningsverschil
steeds méér en dieper op de details van de casus
ingegaan. Vaak zijn dat overigens details die in eerste instantie
slechts bijzaak leken.

Een goede casus voor een socratisch gesprek is:

  • persoonlijk
  • concreet
  • relevant
  • afgesloten
  • eenvoudig

naar boven

Concreet

De inbrenger van de casus moet erover kunnen vertellen in termen
van tijd, plaats, personen en gebeurtenissen. Dat betekent dat
vragen naar het wie, wat, waar, wanneer en hoe moeten kunnen
worden beantwoord. Als dit niet het geval is zal het onderzoek na
verloop van tijd vastlopen.

Persoonlijk

Omdat de casus concreet moet zijn is het noodzakelijk dat het
een persoonlijk verhaal is, dat de inbrenger zelf beleefd heeft.
Pas dan kan de casus tot in detail onderzocht worden. Bovendien
is het van belang dat hij of zij in de casus oordelend of
handelend een antwoord op de uitgangsvraag heeft gegeven.

Relevant

De casus moet, in ieder geval voor inbrenger, iets te maken
hebben met de uitgangsvraag. Hij moet dus een eerste
(intuïtief) antwoord kunnen geven op de uitgangsvraag, hij
moet ‘iets’ kunnen zeggen over wat zijn verhaal met de
uitgangsvraag te maken heeft.

Afgesloten

Een casus die nog niet is afgesloten omdat de inbrenger er nog
middenin zit, is lastig te onderzoeken. De inbrenger van een
actuele casus vraagt zich immers nog af wat zijn rol zal moeten
zijn, wat hem te doen staat. Daardoor kan dan er makkelijk een
probleemoplossend gesprek ontstaan, wat nu net niet de bedoeling
is. Een afgeronde casus daarentegen maakt het mogelijk om het
oordeel of de handelswijze van de inbrenger in de casus te
onderzoeken.

Eenvoudig

Een casus is des te beter naarmate hij eenvoudiger is. Het is
immers de bedoeling dat alle deelnemers na verloop van tijd een
adequaat beeld hebben van de gebeurtenissen in de casus. Pas
wanneer dat het geval is kan het conceptuele onderzoek beginnen.
Hoe ingewikkelder de casus, hoe langer het dus duurt voordat
daarmee kan worden begonnen. Een eenvoudige casus is na een
kwartiertje voor iedereen helder, bij een ingewikkelde kan dat
meerdere uren duren.

naar boven

Keuze van de casus

Aan het begin van het gesprek brengen de deelnemers hun
casussen in waaruit zij er vervolgens een zullen moeten kiezen.
Om die keuze te vergemakkelijken is het van belang dat de
facilitator de deelnemers wijst op de hierboven genoemde
criteria. Om er direct bij het inbrengen van een casus achter te
komen of hij aan de criteria voldoet, kan de facilitator het
volgende vragen.

Een goede casus

Persoonlijk

. Wat was jouw eigen rol hierin?

. Moest jij iets beslissen?

. Heb je een afweging gemaakt?

Concreet

.Wat gebeurde er?

.Wanneer was dat?

.Wat deed je?

.Wat was de aanleiding?

.Hoe is het verder afgelopen?

Relevant

.Wat heeft jouw verhaal met de uitgangsvraag te maken?

.Wat vond je van die handelswijze?

.Wat is voor jou het belangrijkste element in het hele
verhaal?

Afgesloten

.Hoe eindigt het verhaal?

.Hoe is het afgelopen?

Eenvoudig

.Zijn er belangrijke dingen in het verhaal die je nog niet
verteld hebt?

naar boven

Het verhelderen van de casus

De eenmaal gekozen casus blijft gedurende het hele gesprek
centraal staan, waarbij het uiteindelijk zal gaan om vragen als:
Wat heeft dit nu te maken met samenwerking? Ging de samenwerking
hier nu ver genoeg of niet? Wat is hier nu precies samenwerking?
Maar voor een vruchtbare bespreking van zulke onderzoeksvragen
moeten de deelnemers wel het feitelijke verhaal scherp voor ogen
hebben. De eerste stap in het onderzoek is dus het verhelderen
van de casus. Daarbij kunnen de deelnemers die informatie
opvragen die zij relevant achten voor de uitgangsvraag, vragen
over de (volgorde van) gebeurtenissen, over de rol van personen
in het geheel, over wat zij concreet deden en zeiden, enzovoorts.
Een eenvoudige procedure is hier: eerst vertelt de inbrenger van
de casus het verhaal, liefst zonder onderbrekingen. Dat duurt
doorgaans vijf tot tien minuten. Daarna kunnen de andere
informatieve vragen stellen. In het gesprek met het directieteam
van Noordzorg over de vraag hoe ver moet onze samenwerking
gaan?”” besloot men om de casus van Piet van Zomeren te
onderzoeken. Nadat hij zijn verhaal had gedaan en er vragen over
waren gesteld hadden we de volgende informatie:

naar boven

Piet van Zomeren is directeur van psychiatrisch ziekenhuis
Bos en Heide, een van de zes instellingen binnen Noordzorg. Een
jaar geleden heeft de overheid een nieuwe financiële
systematiek voorgeschreven (nieuwe tarieven en andere
producttyperingen). Na korte tijd kwam Piet erachter dat deze
systematiek forse negatieve financiële gevolgen had voor
zijn instelling. Navraag bij andere instellingen in de regio
leerde hem dat die instellingen er juist op
vóóruitgingen!

Op de eerstvolgende vergadering van Noordzorg heeft hij dit ter
bespreking ingebracht en er werd afgesproken om de
begrotingssystematieken van de afzonderlijke instellingen eens te
vergelijken. De resultaten zouden bij de volgende vergadering
worden besproken.

Enkele dagen voor deze tweede vergadering hoorde Piet van zijn
financiële specialisten al wat het onderzoek had opgeleverd,
namelijk dat alle instellingen binnen Noordzorg erop vooruit
gingen, behalve Bos en Heide! Het werd hem ook duidelijk waar dit
door kwam; voor enkele, voor Bos en Heide specifieke, diensten
zou voortaan minder betaald worden.

Hij zocht vervolgens contact met drie instellingen (‘De Drie’)
die vergelijkbaar met de zijne waren. Daarbij bleek dat zij
dezelfde problemen hadden. Daar ondervond hij steun. Hij besloot
toen om op de komende vergadering zijn partners bij Noordzorg te
vragen om steun bij zijn actie richting overheid. Wanneer hij die
steun niet zou krijgen, dan zou hij voor samenwerking met ‘De
Drie’ gaan. Deze strategie had hij van tevoren met zijn
managementteam besproken. Zijn verwachting was dat als hij om
steun zou vragen, de leden van Noordzorg voor zichzelf zouden
kiezen.

Nadat op die vergadering de verschillende begrotingssystematieken
waren besproken stelde hij zijn kwestie aan de orde. Hij zei dat
hij “als het zo lag, meer had aan ‘De Drie’ dan aan Noordzorg”.
Daarop kwam niet veel respons. Vervolgens heeft Piet het contact
met deze drie andere instellingen geïntensiveerd

Hoe had dit nu met samenwerking
te maken?

naar boven

Faciliteren – motiveren tot vragen en luisteren

In de verhelderingfase moet duidelijk worden wat er nu precies
speelde in de casus. Dat vraagt van de deelnemers dat zij
vaardigheden beoefenen als ‘vragen stellen’ en ‘luisteren’, dat
zij een dialooghouding aannemen in plaats van een
discussiehouding. Dat gaat echter niet vanzelf. Deelnemers hebben
namelijk nogal eens de neiging om meningen, ideeën en
praktische tips naar voren te brengen, nog voor zij zich in de
casus hebben verdiept.

Bram (deelnemer): Je had het al in het beginstadium op
de vergadering moeten inbrengen.

Facilitator (F): Wat bedoel je met “het”? Wat had Piet op
de vergadering moeten inbrengen?

Bram>: Hij had meteen toen hij zag dat er een begrotingstekort
was ons daarvan op de eerstvolgende vergadering op de hoogte
moeten brengen. Dan hadden we misschien samen wat kunnen
ondernemen.

F: Piet, heb jij dat overwogen, om het op de eerstvolgende
vergadering in te brengen?

Piet: Nee. Ik had zo mijn bedenkingen bij de competentie van
degene die bij ons de begroting had doorgerekend. Ik had ook wel
redenen om te veronderstellen dat er bij ons op de
financiële afdeling iets fout zat. Ik wilde niet de vuile
was buiten hangen.

F (aan Bram): Gegeven die situatie, vind je dan nog dat Piet zijn
problemen op de eerstvolgende vergadering in had moeten brengen?
Bram: Ja, nee, kijk als dat de situatie was, dan niet natuurlijk.
F: Waarom zou je dat in deze situatie dan”natuurlijk” niet
doen?

Wanneer de facilitator de deelnemers niet tot een
onderzoekende houding weet te verleiden, kan het gesprek al snel
verzanden in abstracte discussies die niets met de casus hebben.
Het is de taak van de facilitator om vragenderwijs de aandacht op
de casus te richten. Door vragen te stellen kan hij misplaatste
tegenwerpingen en bedenkingen ‘ombuigen’, zodat er informatie op
tafel komt die van belang is voor de beantwoording van de
uitgangsvraag. In ons gesprek bijvoorbeeld zei Bram, een van de
deelnemers, tegen Piet: “Je had het al in het beginstadium op de
vergadering moeten inbrengen”. Dat is geen vraag, laat staan een
informatieve. Bram vond kennelijk dat Piet op enig moment iets
anders had moeten doen. En daar zal hij wel zijn redenen hebben,
maar het kan zijn dat die redenen geen enkel snijden in de casus.
In deze, nog informatieve fase van het gesprek is het raadzaam
dat de facilitator zulke uitspraken op de een of andere manier
‘tegenhoudt’. Het meest leerzaam is het om dat vragenderwijs te
doen. Het uitvaardigen van een verbod (bijvoorbeeld: “in deze
fase mag je alleen vragen stellen, anders niet”) is niet
stimulerend en bovendien staat zo’n autoritaire interventie haaks
op de kern van de socratische methode. De facilitator dient te
laten zien hoe het gesprek meer voortgang en diepgang krijgt door
te luisteren en te vragen. Hij moet het als het ware voortdurend
voordoen.

naar boven

Het uitschrijven van de casus

Na deze verhelderingfase is de volgende stap: het uitschrijven
van het verhaal op flip-over. Dat heeft de volgende doelen.

Ten eerste wordt het verhaal er mee ingedikt, de overbodige
verhaallijnen verdwijnen zodat de deelnemers zich kunnen
concentreren zich op díe gebeurtenissen in het verhaal die
op dat moment relevant lijken voor de uitgangsvraag. Bovendien
ontstaat er met het uitschrijven een gemeenschappelijk verhaal.
Op die manier wordt voorkómen dat iedereen zijn eigen
casus bij elkaar gaat zitten fantaseren. Een ander belangrijk
doel is om de inbrenger van de casus te ‘dwingen’ de zaken goed
‘onder woorden’ te brengen. Dat is vaak niet eenvoudig, maar het
is een belangrijk deel van het werk in een socratisch gesprek –
gedachten, gevoelens, overtuigingen en fundamentele opvattingen
zo onder woorden brengen dat zij (ook) voor anderen begrijpelijk
zijn.

Het moment waarop begonnen kan worden met het uitschrijven van de
casus is relatief eenvoudig aan te geven. Dat is namelijk wanneer
er verschil van mening begint te ontstaan over hoe het
onderzoeksthema in de casus een rol speelt, op het moment dat
‘conceptuele’ discussie de kop begint op te steken. Men gaat dan
bijvoorbeeld bespreken of de samenwerking nu wel of juist niet
ver genoeg ging, of de inbrenger van de casus niet iets anders
had moeten doen, enzovoort. Wanneer het gesprek die kant op gaat
hebben de deelnemers blijkbaar voldoende informatie om het
conceptuele onderzoek in te gaan. Meestal is dit na een half uur
tot een uur. In het gesprek met het Noordzorg-team werd de casus
na de verhelderingfase als volgt op flip-over uitgeschreven.

Vanuit de begrotingsdiscussie binnen Bos en Heide ontstond
zicht op de omvang van het begrotingstekort van Bos en Heide. Ik
twijfelde aan mijzelf (ik kende de materie niet en degene die de
materie wel kende gaf mij geen helder antwoord). Ik begon ook te
twijfelen aan de deskundigheid van Bos en Heide op dit terrein.
Ik ging bij collegae langs (binnen en buiten de regio) om te
controleren of zij hetzelfde probleem hadden. Ik kreeg wisselende
antwoorden. Ik heb het bij Noordzorg op de agenda gezet. Er werd
toen besloten om bedrijfsvergelijkingen te laten maken. Een paar
dagen voor de volgende vergadering kregen we de overzichten en
die heb ik met ons hoofd Financiën besproken. Op de
vergadering heeft elk hoofd Financiën een presentatie
gegeven. De verschillen werden duidelijk en verklaarbaar. Toen
ben ik begonnen te vertellen wat mijn strategie zou zijn,
namelijk dat “als wij het niet eens worden zal ik kijken of ik de
zaak samen met ‘De Drie’ kan gaan bevechten”. Er waren wat
ongemakkelijke reacties (“tsja&,tsja&”,” ja, het is wel
problematisch&”, “ik heb dankzij dit mijn hele tekort
weggewerkt”). Ik zei dat ik dat snapte en zei dat ik vastgelegd
wilde hebben dat ik gezien die conclusie (weinig behoefte hebben
om de systematiek aan de orde te stellen) mijn eigen strategie
zou volgen. Snel daarna ben ik met een van ‘De Drie’ in contact
getreden. Ik koos ervoor om niet de vuile was van Bos en Heide
buiten te hangen, omdat dat te veel over een collega zou zeggen.
De manier waarop er ter vergadering werd gereageerd had ik
verwacht: ik was er al voor 80 % zeker van. Toen er werd
gereageerd zoals er werd gereageerd werd mijn beeld bevestigd. Ik
koos toen snel voor mijn strategie.

Faciliteren – aandachtspunten bij het uitschrijven van de
casus

Bij het uitschrijven van de casus, maar ook wanneer in het
verdere gesprek uitspraken van afzonderlijke deelnemers worden
opgeschreven, moet de facilitator enkele zaken goed in het oog
houden. De beschrijving moet zo concreet mogelijk zijn. Enkele
passages hierboven illustreren wat hiermee wordt bedoeld:

. Er waren wat ongemakkelijke reacties (“tsja&,tsja&”,”
ja, het is wel problematisch&”, “ik heb dankzij dit mijn hele
tekort weggewerkt”)

. Toen ben ik begonnen te vertellen wat mijn strategie zou zijn
(“als wij het niet eens worden zal ik kijken of ik de zaak samen
met ‘De Drie’ kan gaan bevechten”).

Pas de toevoegingen tussen haakjes maken duidelijk wat Piet
bedoelde met “ongemakkelijke reacties” en “vertellen wat mijn
strategie zou zijn”. Op die manier komen we aan de weet wat er nu
precies werd gezegd tijdens de vergadering. Wanneer de
facilitator daar niet naar vraagt (Wat waren dan die
ongemakkelijke reacties? Wat vertelde je over je strategie?) komt
zulke informatie vaak niet boven tafel. De beschrijving moet
bestaan uit grammaticaal correcte taal: zinnen met een kop en een
staart. Losse woorden, een puntsgewijze opsomming of een
opeenhoping van een handjevol begrippen zijn beslist onvoldoende.
Van losse woorden is nu eenmaal niet duidelijk waar ze naar
verwijzen. Ze zeggen niets, en dus kan ieder er het zijne bij
denken. Het is niet de bedoeling dat de facilitator opschrijft
wat hij van het verhaal begrepen heeft, of wat hij relevant
vindt. De inbrenger van de casus bepaalt hoe een en ander wordt
opgeschreven. Het is zijn casus, dus het moet zo geformuleerd
worden dat het spoort met zijn beleving. De casusbeschrijving is
afgerond wanneer de inbrenger van de casus aangeeft dat voor hem
alle relevante informatie er staat en wanneer het voor de andere
deelnemers een begrijpelijk verhaal is.

naar boven

4.3 Antwoorden op de uitgangsvraag

Na het uitschrijven van de casus wordt onderzocht welke
standpunten de deelnemers innemen. Zij hebben het verhaal van
Piet gehoord, maar wat is nu het verband tussen dat verhaal en de
uitgangsvraag? Wat is in dit concrete geval het antwoord op de
uitgangsvraag? Ging de samenwerking hier ver genoeg? Of had die
juist verder moeten gaan? In deze fase gaat het erom dat de
deelnemers een uitspraak doen waarin de begrippen die in de
uitgangsvraag centraal staan worden toegepast op de casus. Aan
zulke uitspraken wordt zichtbaar wat samenwerking voor hen
betekent. Als er dan verschillen of tegenspraken blijken te zijn,
dan kunnen de argumenten voor de ene of de andere zienswijze
verder worden onderzocht. Aldus worden de verschillende posities
geëxpliciteerd. Verderop ga ik in op de argumenten, we
concentreren ons nu even op de standpunten.

Het formuleren van een uitspraak over de samenwerking in een
casus als die van Piet lijkt misschien eenvoudig. In praktijk
echter is het voor deelnemers al een hele opgave om zich
überhaupt op de casus te concentreren. Het is makkelijk om
mooie, algemene boekenwijsheden over samenwerking te berde te
brengen, maar wanneer er wordt gevraagd om eens te laten zien hoe
die inzichten van toepassing zijn op de casus wordt het vaak heel
stil. Daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste is het
gewoon niet altijd eenvoudig om de eigen zienswijze op een
praktijkcasus adequaat te verwoorden – het doet een groot beroep
op het eigen denk- en waarnemingsvermogen. Maar bovendien maakt
iemand zich kwetsbaar met het verwoorden van een persoonlijk
oordeel. Dat kan leiden tot beschuldigingen van domheid,
kortzichtigheid of wat al niet. En daar zit niet iedereen op te
wachten.

Faciliteren – hoe verder na de uitschrijving van de
casus?

De fase van het formuleren van antwoorden kan op
verschillende manieren worden ingegaan. Wat daarbij de meest
gepaste is hangt af van de ervaring van de deelnemers, de
beschikbare tijd, de doelstelling van het gesprek en de ervaring
van de facilitator. Ik geef hieronder enkele mogelijkheden. De
verschillen bestaan er voornamelijk in dat de ene manier meer
houvast geeft aan de deelnemers (en de facilitator!) dan de
andere. In het algemeen geldt dat hoe meer houvast de facilitator
biedt, hoe minder diepgaand het onderzoek is, omdat deelnemers
het geboden houvast vooral gebruiken om aan de oppervlakte te
blijven en zo het hoofd boven water te houden. Mogelijkheden na
het uitschrijven van de casus.

De facilitator:

– vraagt aan de inbrenger van de casus: “Kun je een uitspraak
formuleren die ongeveer zo begint: ‘De samenwerking ging hier ver
genoeg op het moment …'” Of: ‘De samenwerking ging niet ver
genoeg toen…’?

– vraagt aan de inbrenger van de casus: “Wat is jouw antwoord
op de uitgangsvraag in deze casus?”

– vraagt aan de inbrenger van de casus: “Kun je formuleren wat
voor jou het verband is tussen de casus en de uitgangsvraag?”

– vraagt alle deelnemers om voor zichzelf een antwoord op een
van de drie bovenstaande vragen op te schrijven. Vervolgens
schrijft hij van elke deelnemer het antwoord op flip-over.

– vraagt aan alle deelnemers om hun antwoord op een van de drie
bovenstaande vragen op een flip-overvel te schrijven. Vervolgens
wordt alles opgehangen.

– vraagt niets specifieks, maar stelt een minimale vraag als:
En nu? Wat moeten we nu onderzoeken?

– vraagt of zegt helemaal niets. Hij doet er het zwijgen toe en
wacht tot een deelnemer iets vraagt of zegt.

naar boven

De antwoorden bij Noordzorg

In het gesprek met het directieteam van Noordzorg verliep een
en ander als volgt. Als facilitator koos ik ervoor om in eerste
instantie alleen aan Piet te vragen om een uitspraak te doen. De
casus leek mij nogal complex, zodat het noteren van vijf of zes
antwoorden op flip-over het onderzoek er niet overzichtelijker op
zou maken. Bovendien maakte Piet de indruk dat hij nogal zoekende
was in zijn eigen casus. Er waren allerlei aspecten aan het
verhaal waar hij een mening over had en hij gaf die ook
voortdurend. Maar onze uitgangsvraag had betrekking op
één bepaald aspect van de casus, namelijk
samenwerking. De reden om het gesprek met elkaar aan te gaan was
immers dat men daar allerlei vragen over had. Ik koos daarom voor
een wat sturende interventie en vroeg aan Piet of hij een
uitspraak kon formuleren die ongeveer begon met: “De samenwerking
ging hier ver genoeg op het moment& of niet ver genoeg toen
&.”. Dat was niet eenvoudig voor hem, maar met hulp van de
andere gespreksdeelnemers lukte het hem uiteindelijk om zijn
zienswijze als volgt te verwoorden:

1. Ik concludeerde uit het instemmen en murmelen
(tsja…tsja) dat er op dit punt geen samenwerking mogelijk was.
(Piet)

Aan deze uitspraak vallen een paar dingen op. Ten eerste wordt
er niets gezegd over de vraag of de samenwerking nu wel of niet
ver genoeg ging. Piet zegt iets over samenwerking in de casus,
namelijk dat die volgens hem niet mogelijk was, en over hoe hij
dat constateerde, maar over de waardering die hij toekende aan
het ‘instemmen en murmelen’ zegt hij niets. Evenmin is duidelijk
of hij het terecht vond dat de andere aanwezigen op de
vergadering de samenwerking op dit punt afhielden. Maar wat nog
het meest in het oog springt: het is niet bepaald een
spectaculaire uitspraak. Je zou verwachten dat een directeur van
een psychiatrisch ziekenhuis tot steviger uitspraken in staat
was. Welnu, daar was Piet ook wel toe in staat, maar de methodiek
van het socratisch gesprek stelt nu eenmaal als eis dat elke
uitspraak betrekking heeft op déze casus en dat elke
uitspraak een welgevormde zin is. Daardoor worden deelnemers
gedwongen om hun gedachten, gevoelens en waarderingen weer te
geven in het medium van de redelijkheid, in grammaticaal
welgevormde taal. En dan blijkt dat de werkelijkheid vaak
weerbarstig is, dan moet er lang gezocht worden naar de juiste
woorden. Het is van belang dat een facilitator zich dit
realiseert – voor deelnemers kan het moeilijk zijn om een
überhaupt begrijpelijk antwoord te geven op de vraag. De
facilitator moet los zien te komen van het idee dat er een ‘goed’
of ‘diepzinnig’ antwoord gegeven moet worden. Het enige wat telt
is dat degene die het antwoord geeft, het ook van harte
onderschrijft.

naar boven

Het verband tussen zijn verhaal en de vraag “Hoever moet onze
samenwerking gaan?” verwoordde Piet dus als:

1. Ik concludeerde uit het instemmen en murmelen
(tsja…tsja) dat er op dit punt geen samenwerking mogelijk was.
(Piet)

Op mijn vraag hoe de andere gespreksdeelnemers vonden dat het
met samenwerking in de casus gesteld was, nam Bas het woord. Hij
maakte uit het verhaal iets heel anders op dan Piet. Volgens hem
was het zo dat Piet “zijn strategie al vóór de
vergadering klaar had en dat hij op de vergadering alleen maar
behoefte had aan een excuus om zijn heil elders te zoeken. Hij
had allang besloten om voor de begrotingsproblemen samenwerking
te zoeken met ‘De Drie’, in plaats van met de partners in
Noordzorg”. Volgens Bas was het dus niet zo dat Piet constateerde
dat er geen samenwerking mogelijk was, hij was daar juist vanuit
gegaan! Dit zorgde voor verbaasde blikken, onder andere bij
Saskia, die het met Piet eens was. “Het begrotingsprobleem van
Piet”, zo legde zij uit, “was toch bekend was bij de andere leden
van het directieteam? Hij had het zelf nota bene ingebracht! En
de enige reactie van de anderen was wat gemurmel… maar ze
staken geen hand uit!” Dat kon je volgens Saskia toch wel
opvatten als een weigering om op dat punt tot samenwerking over
te gaan.

Daarna mengde Piet zich ook weer in het gesprek. Hij richtte zich
tot Bas en zei: “Ja, kijk, het punt was dat ik die reactie op de
vergadering wel had verwacht. Precies om die reden had ik mijn
strategie al voorbereid, want er moest toch wat gebeuren”.

“Ja”, zei Bas, “maar dat is toch hetzelfde als wat ik zeg! Jij
had alles al voorbereid. Die reacties pasten gewoon in jouw
plannetje. Jij zocht of wilde op dat punt niet echt
samenwerking!”

De sfeer van het gesprek begon nu wat stekelig te worden, er werd
harder gepraat en met armen gezwaaid. Piet voelde zich
aangevallen door Bas en Bas snapte niet waar Piet zich over
opwond – ze zeiden toch min of meer hetzelfde? Om de situatie wat
overzichtelijker te maken besloten we om de zienswijzen van Bas
en Saskia maar eens op te schrijven. Na een minuut of tien
stonden de volgende twee uitspraken op flip-over:

2. Piet was blij dat de deelnemers aan de vergadering maar
wat murmelden. Dat verschafte hem het excuus om zijn eigen plan
te trekken, om op dit punt niet samen te werken. (Bas)

3. De samenwerking ging niet ver genoeg toen de aanwezigen op de
vergadering niet ingingen op het verzoek van Piet
(Saskia)

Wat voor opvattingen zaten
daar nu achter?

In het verdere verloop van het gesprek werd deze
tegenstelling, tussen 1 en 3 aan de ene kant en 2 aan de andere
kant, het centrale onderwerp. Vervolgens werden de verschillende
argumenten geëxpliciteerd en op geldigheid onderzocht.
Voordat ik deze gespreksfasen beschrijf, eerst enige opmerkingen
over de taak van de facilitator in de fase van het inventariseren
van de verschillende standpunten en argumenten.

Faciliteren – verschil tussen psychologisch en filosofisch
onderzoek

Een belangrijke taak van de facilitator is ervoor te zorgen
dat het onderzoek filosofisch blijft. Het is belangrijk hierbij
even stil te staan. Het komt in een socratisch gesprek nogal eens
voor dat deelnemers zich gaan bezig houden met psychologische
vraagstukken of met het oplossen van problemen. Maar dat is niet
waar het om draait, er hoeft niet te worden gezocht naar de
oorzaken van iemands gedrag of naar de oplossing voor zijn of
haar probleem. Het gaat in filosofisch onderzoek om de redenen
die iemand heeft voor een bepaalde zienswijze, om de argumenten
die iemand geeft ter ondersteuning van zijn uitspraken. Neem
bijvoorbeeld een fragment uit het gesprek van hierboven, waarin
Piet zei: “Ik had zo mijn bedenkingen bij de competentie van
degene die bij ons de begroting had doorgerekend. Ik had ook wel
redenen om te veronderstellen dat er bij ons op de
financiële afdeling iets fout zat. Ik wilde niet de vuile
was buiten hangen”. Het kan heel goed gebeuren dat er na zo’n
uitspraak vragen worden gesteld als: “Waarom heb je er zo’n
moeite mee om de vuile was buiten te hangen?”, “Waarom ben je
bang om in het directieteam je eigen tekortkomingen toe te
geven?”. Dat kan vervolgens leiden tot nog meer vragen van
hetzelfde genre, resulterend in een (quasi-)psychologisch
onderzoek. Zulke vragen zijn overigens vaak goed bedoeld -men
probeert de inbrenger van de casus te helpen, hem te laten inzien
dat hij te hoge of te lage eisen stelt, hem tips te geven voor de
toekomst, enzovoort. Dat is lovenswaardig, maar het is, zoals
gezegd, niet het doel van een filosofisch onderzoek. De vragen
waar het om draait zijn: wat was het, wat Piet op de vergadering
deed, was dat samenwerken? En wat deden de andere teamleden op
die vergadering, was dát samenwerken? Ging dat ver genoeg
of juist niet? Het is de taak van de facilitator om daar
(vragenderwijs) de aandacht op te richten.

naar boven

4.4 Argumenten

De zienswijzen van Bas en Piet lijken met elkaar in
tegenspraak, wat zou betekenen dat een van beiden de zaak niet
goed ziet of dat zij het allebei verkeerd zien. Dit kan verder
worden onderzocht door na te gaan welke argumenten zij hebben. Op
grond waarvan zegt Piet nu dat er met de leden van het
directieteam geen samenwerking mogelijk was op het punt van zijn
begrotingsproblemen? En welke argumenten heeft Bas om te zeggen
dat Piet zelf geen samenwerking wilde? Dat onderzoek, het
opsporen van de argumenten die de deelnemers feitelijk hebben
voor hun standpunten, verloopt langs twee lijnen.

Ten eerste moet worden nagegaan of het ingenomen standpunt wel
spoort met wat er in de casus aan de hand was. Was het echt wel
zo, dat Piet blij was met het gemurmel van zijn gesprekspartners?
Was er überhaupt wel gemurmeld? Vaak zijn deze zaken al in
een eerder stadium aan de orde geweest, maar het is goed om dat
in de gaten te houden.

Wanneer de deelnemers het erover eens zijn dat zij over dezelfde
feiten spreken, maar toch van mening verschillen over de
waardering van die feiten, dan zal onderzocht moeten worden op
grond waarvan zij tot die verschillende waarderingsoordelen
komen. Het verschil van mening tussen Piet en Bas was immers niet
alleen maar dat zij tegengestelde beschrijvingen gaven van wat er
in de casus gebeurd was. Nee, hun beschrijvingen hadden
tegelijkertijd ook een morele lading. Zo keurde Bas de manier af
waarop Piet zijn begrotingsprobleem had ingebracht. Hij vond dat
Piet zijn verzoek om hulp duidelijker had moeten inbrengen. Piet
daarentegen vond dat hij goed had gehandeld. Op dit punt werd de
sfeer van het gesprek zoals gezegd wat stekelig. Piet voelde zich
aangevallen door Bas, die zich op zijn beurt onbegrepen voelde.
Piet raakte zelfs enigszins van zijn apropos door het commentaar
van Bas. Hij gaf wel toe (zij het murmelend) dat er iets in Bas’
standpunt zat, maar tegelijkertijd hield hij voet bij stuk – hij
vond dat hij prima had gehandeld. Hoe kon Bas nu beweren dat het
anders zat?! Deze oplopende spanning geeft in ieder geval aan dat
het voor de deelnemers ergens over gaat. De kunst is nu om die
spanning uit te houden, om erbij te blijven en het onderzoek
voort te zetten.

Faciliteren – oplopende spanning in het onderzoek

Hierboven is goed te zien hoe socratisch onderzoek kan leiden
tot (hoog)spanning. Hierdoor kunnen deelnemers huiverig worden om
het onderzoek voort te zetten – je weet immers maar nooit wat
voor nare gevolgen dat kan hebben voor de onderlinge
verhoudingen. Hier is dus enige moed nodig, de deelnemers zullen
zelf de wil en de durf tot gesprek moeten tonen. Het is niet
eenvoudig om die spanning te laten bestaan en tegelijkertijd het
conceptuele onderzoek voort te zetten. Toch is dat precies wat er
dient te gebeuren. Nu gaat het erom, zoals Socrates zegt “zelf
gewogen te worden, en met eigen middelen elkaar te woord staan en
de waarheid en onszelf op de proef stellen” . Op het moment dat
het spannend wordt kunnen er vragen in de lucht hangen als:
Willen wij nu op dit moment onze samenwerking in dit gesprek
voortzetten? Hoe ver moet dat gaan? Hoever willen wij gaan?
Kortom, deze spanning kan erop duiden dat de uitgangsvraag –
hoever moet onze samenwerking gaan? – in het hier en nu van het
gesprek een rol speelt. En dan gaat het ergens over! Immers, als
mensen in een team als dat van Noordzorg met elkaar van gedachten
willen wisselen over ‘samenwerking’, dan zullen ze toch in eerste
instantie moeten nadenken over de vraag of ze dat werkelijk
gezamenlijk willen doen! Hier begint dus de derde-orde vraag in
het gesprek op te komen (zie 4.1).

Als de facilitator en de
deelnemers willen dat zulke kwesties worden besproken (en dat was
bij het Noordzorgteam uitdrukkelijk het geval), dan moet
voorkomen worden dat hij het ‘probleem’ van de oplopende spanning
gaat oplossen door de groepstherapeut uit te hangen. Een andere
manier om met spanning in de groep om te gaan is door gebruik te
maken van een metagesprek. Dat kan in veel gevallen kan dat een
goede oplossing zijn, afhankelijk van waar een groep zegt
behoefte aan te hebben, maar er moet wel worden bedacht dat
daarmee aan filosofische diepgang wordt ingeleverd. Immers er
wordt verzuimd de uitgangsvraag te onderzoeken op het moment dat
zij zich werkelijk voordoet! De facilitator die niet aan diepgang
wil inleveren dient zich terughoudend op te stellen. Het is niet
zijn taak om het ‘probleem’ op te lossen en het is evenmin zijn
taak om de deelnemers koste wat kost een conceptueel onderzoek op
te dringen. Want zowel het een als het ander zou betekenen dat
hij de vraag ‘hoe ver moet onze samenwerking gaan?’ beantwoordt.
Immers, wanneer hij het probleem voor hen zou oplossen, zegt hij
in feite dat de samenwerking niet zover moet gaan dat de
deelnemers ruzie met elkaar krijgen. En het is helemaal niet
gezegd dat de deelnemers dat met hem eens zijn. Aan de andere
kant, als hij zou zeggen dat het gesprek toch echt moet worden
voortgezet zegt hij eigenlijk dat de samenwerking verder moet
gaan. Maar de antwoorden van de facilitator zijn niet van belang!
Waar het om gaat, juist op het moment van schroom en huiver, is
dat de deelnemers nadenken over de vraag: willen wij verder of
niet? Wat de facilitator moet doen is: meestal niets. Hij kan een
belangrijke rol spelen door te laten gebeuren wat er gebeurt.
Door de stilte de stilte te laten zijn en de deelnemers de kans
te geven om zichzelf de vraag te stellen of zij het gesprek voort
willen zetten. Om ze de kans te geven om na te denken. Hij dient
aan de deelnemers alle ruimte te geven om het gesprek voort te
zetten dan wel te beëindigen. Als dit goed wordt
gefaciliteerd zal de reflectiefase vanzelf aanbreken.

naar boven

De argumenten bij Noordzorg

Intussen werd het gesprek tussen de leden van het
Noordzorgteam zonder incidenten, maar met de nodige schuchterheid
voortgezet. Piet zette zijn standpunt nogmaals, in iets andere
bewoordingen, uiteen. “Uit het gemurmel concludeerde ik”, zei
hij, “dat er geen samenwerking mogelijk was. Ik vond ook wel dat
men in zijn recht stond en dat ik niet verder moest aandringen.
Samenwerking moet niet zover gaan dat ik aan de anderen mijn
probleem opdring. Het houdt ook in dat je elkaar vrij laat om al
dan niet samen te werken. Het gaat erom dat je samenwerkt aan de
problemen die je werkelijk samen hebt. En, ja ik verwachtte die
reactie wel, die verbaasde mij niet. Het gaf mij wel lucht om te
kunnen doen wat ik al in gedachten had. Het was niet zo dat ik
daar ‘blij’ mee was, maar het gaat wel die kant uit”. In deze
woorden van Piet werd zichtbaar welke opvatting van samenwerking
voor hem een rol speelde in zijn handelswijze op de vergadering
en in de waardering daarvan. En dit was ook precies de opvatting
van samenwerking waar Bas het niet mee eens was. We besloten om
de beide opvattingen op flip-over te schrijven: 4 Je moet anderen
niet met een probleem opzadelen op een gebied waarop je niet echt
samenwerkt, een probleem dat je niet echt samen hebt. (Piet) 5
Bij samenwerking hoort dat je zegt wat je van elkaar wilt, zo
helder mogelijk je wensen kenbaar maken. (Bas) Daarmee was het
meningsverschil flink uitgediept. Piet vond dat je je bij
samenwerking behoort te beperken tot een bepaald gebied – er zijn
wellicht ooit afspraken over gemaakt, of het is in de loop der
tijd vanzelf duidelijk geworden, maar daar moet het dan ook bij
blijven. In ieder geval moet je de ander niet ongevraagd met jouw
problemen lastig vallen. Bas zag dat heel anders. Voor hem hoorde
bij samenwerking dat je je wensen kenbaar maakt, dat je als het
ware steeds op zoek bent naar mogelijke vernieuwing of
verandering van de samenwerking. Het is al heel wat wanneer
teamleden van elkaar weten dat ze zulke bijna tegengestelde
opvattingen hebben over hun samenwerking. Daarmee kan al veel
irritatie en spraakverwarring worden voorkomen. Maar er kan hier
nog verder onderzoek worden verricht. Sterker nog, het
uiteindelijke doel van een socratisch gesprek is om na te gaan
welke opvatting de juiste is. Hoe zit het hier met de waarheid
van de gedane uitspraken? Wie heeft het hier bij het rechte eind?
Het onderzoek kan dus verder gaan, net zolang tot de deelnemers
het met elkaar eens zijn. En dat was uiteindelijk ook de inzet
van het gesprek bij Noordzorg. Men had immers besloten om samen
de vraag te onderzoeken ‘Hoe ver moet onze samenwerking gaan?’
om, zoals een van de deelnemers het vooraf zei, “elkaar eens goed
de lever te proeven”. De gespreksfase waarin de juistheid of
waarheid van algemene opvattingen als die van Bas en Piet over
‘samenwerking’ worden onderzocht is de reflectiefase.

naar boven

4.5 Reflectie

Voor zowel de deelnemers als de facilitator is de
reflectiefase het moeilijkste deel van een socratisch gesprek.
Daar zijn verschillende redenen voor. Laat ik eerst beschrijven
waar het in deze fase om gaat. In paragraaf 4.1 is al iets gezegd
over derde-orde vragen. Dat zijn conceptuele vragen die de
deelnemers aan in het hier en nu kunnen stellen – vragen als:
gaat onze samenwerking in dit gesprek nu ver genoeg?, moet onze
samenwerking nu verder gaan of niet?, zijn wij hier wel aan het
samenwerken?. Dat zijn ernstige vragen, vragen die met geen
mogelijkheid ontlopen kunnen worden, wat bij het onderzoeken van
de casus nog wel kan. En het zijn precies deze vragen die in de
reflectiefase onderzocht worden. Laat ik eerst een fictief
voorbeeldje geven, het echte komt straks wel. In een gesprek over
samenwerking kan het gebeuren dat een van de deelnemers zich
zozeer afzijdig houdt, dat met goed fatsoen niet beweerd kan
worden dat hij aan het samenwerken is. Dat kan lang goed gaan,
maar op het moment dat de vraag op tafel komt ‘gaat onze
samenwerking in dit gesprek nu ver genoeg?’, is er geen ontkomen
meer aan. Voor de bewuste deelnemer niet, maar ook voor zijn
gesprekspartners niet. Dan zullen zij moeten onderzoeken of dat
wat zij doen wel spoort met wat zij zeggen. Dan wordt niet alleen
meer gekeken naar wat zij zeggen (de inhoud van hun opvattingen,
uitspraken en frases), nee, dan staat ook op het spel hoe zij
zich in het gesprek gedragen, wie ze zijn in het gesprek. Dan
worden zij, om nog een keer met Socrates te spreken, “zelf op de
proef gesteld”. Derde-orde vragen zijn ongemakkelijk om niet te
zeggen vervelend. Soms zelfs gevaarlijk. Ze komen bijzonder dicht
op de huid. De facilitator kan ze om die reden niet zomaar
eventjes aan de groep voorleggen met de mededeling dat nu “moet
worden onderzocht hoe het met de samenwerking in de groep zit”.
Integendeel, er moet worden gewacht& Tot het moment daar is
dat de vraag zich vanzelf aandient of opdringt. Dat moment komt
in elk socratisch gesprek, zo ook in het gesprek van het
directieteam van Noordzorg. Dat ging als volgt.

naar boven

De derde-orde vraag: Hoe ver moet onze samenwerking nu
gaan?

Het gesprek dat ik tot nu toe heb beschreven was ‘s morgens om
tien uur begonnen. Er was een casus gekozen, die was verhelderd
en de deelnemers hadden hun antwoorden op de uitgangsvraag
gegeven. Vervolgens waren er enkele tegenstellingen onderzocht,
waarbij twee fundamenteel verschillende opvattingen van
samenwerking aan het licht waren gekomen. Toen de argumenten van
Bas en Piet waren uitgeschreven was het een uur of drie in de
middag. We zouden tot ‘s avonds acht uur doorgaan en hadden dus
nog alle tijd om deze opvattingen verder te onderzoeken.
Tenminste, dat was mijn verwachting toen wij na een koffiepauze
de gespreksruimte weer in liepen. Toen ik binnenkwam zaten Piet
en een andere deelnemer al op hun stoel. Ik ging ook zitten en in
mijn ooghoek zag ik de andere deelnemers binnenkomen. Vervolgens
zag ik Piet met zijn tas in de hand naar de deur lopen. Hij hield
zijn pas even in en zei: “Ik voel me heel beroerd, het gaat echt
niet meer. Ik heb met Bram besproken hoe mijn ideeën nu al
veranderd zijn. Hij kan dat jullie wel vertellen. Gaan jullie
maar door, veel succes!” Hij gaf mij een hand en vertrok. Voor ik
het goed en wel besefte zaten we met een deelnemer minder, en dat
was nog wel degene die de casus had ingebracht. In een socratisch
gesprek is dat tamelijk problematisch, want het maakt verder
onderzoek van de casus gewoonweg onmogelijk. Enkele deelnemers
zeiden dat het hun niet verbaasde dat Piet wegging: zo slecht als
hij er nu uitzag hadden ze hem nog nooit gezien. In de uren
daarvoor had Piet trouwens al meermaals gezegd dat hij zich niet
goed voelde. In het geroezemoes dat volgde op zijn vertrek vroeg
ik mij af hoe wij verder moesten gaan en ik zag verschillende
mogelijkheden om het gesprek op een zinvolle manier voort te
zetten. Ik besloot ze aan de groep voor te leggen. Maar nog voor
ik dat had kunnen doen zei Guus: “Nu heb ik toch wel een
probleem! Ik vraag mij af of we nu wel kunnen doorgaan. We zijn
hier toch gaan zitten om met elkaar te praten over wat we met
onze samenwerking willen? Nou, dan vind ik dat we dat ook echt
samen moeten doen. De resultaten die we bereiken moeten toch
gedeeld worden? Ik voel er niet veel voor om nu tot acht uur door
te gaan zonder Piet”. Na deze opmerking is het enkele seconden
stil& Zomaar het gesprek beëindigen? Dat gaat wel heel
erg ver! Ineens komt er beweging in de groep, men gaat verzitten
en kijkt elkaar verbaasd aan. Saskia zegt als eerste iets.
Volgens haar kan er nog best een aantal praktische zaken worden
besproken. Bram vindt dat het gesprek kan worden voortgezet als
er voor Piet maar een goed verslag wordt gemaakt. En Bas is van
mening dat de casus duidelijk genoeg is om het socratisch gesprek
voort te zetten. Guus blijft echter bij zijn eerste opmerking:
“Op dit moment zijn we incompleet. Er is een waardevermindering.
Het is niet goed om nu met dit gesprek door te willen gaan. Als
we willen praten over samenwerking, dan moeten we dat samen doen.
Ik wil niet een rolletje uitspelen”. Nu heeft zijn opmerking een
ander effect. Bas valt hem bij en zegt: “Als we doorgaan, dan is
dat eigenlijk de meest normale vergaderreactie. Maar dan laten we
het meest wezenlijke van samenwerking liggen”. Weer is het even
stil. &de meest normale vergaderreactie? En daarmee tegelijk
het meest wezenlijke van samenwerking laten liggen? Bram zegt:
“Ik heb een dubbel gevoel. Je hebt bepaalde beelden, je wilt
door. Maar we moeten het wel met z’n zessen doen. Als iedereen
het met mij eens was geweest, dan zouden we doorgaan. Maar ook al
ben ik het niet honderd procent met Guus en Bas eens, toch vind
ik dat we moeten stoppen”. Saskia en de andere deelneemster,
Ineke, lijken nog niet erg overtuigd. Nu ligt er een derde-orde
vraag op tafel. Nu is het niet meer mogelijk om met uiteindelijk
een zekere mate van vrijblijvend te praten over de casus. Nu zal
er gekozen moeten worden: doorgaan of niet doorgaan. Nu komt het
erop aan om de laten zien wat de opvattingen over samenwerking in
het echt waard zijn. Faciliteren – de valkuil van het
probleemoplossen Het is niet eenvoudig om als facilitator in zo’n
situatie helemaal niets te doen. Het ligt voor de hand dat hij
hier uitkomst biedt; hij heeft immers verstand van zaken, hij
overziet de mogelijkheden. Tegelijkertijd maakt het bovenstaande
duidelijk dat hier de derde-orde vraag ter sprake komt zonder dat
de facilitator iets doet. Waarschijnlijk juist omdat hij niets
doet. In dit gesprek scheelde het niet veel of ik was zelf in de
valkuil van het probleem-oplossen gelopen. Gelukkig wierp de
opmerking van Guus ons in het hier en nu van de samenwerking.
Ineens was iedereen uit het gesprek over de casus en men keek
elkaar verbaasd aan. Wat nu? Op het moment dat deze vraag – wat
nu? – wordt gesteld is het zaak om terughoudend te zijn. Het is
niet aan de facilitator om iets te vinden van het voorstel van
Guus. Dat is immers ingegeven door een opvatting over de
samenwerking van de leden van het Noordzorgteam. En dat was
precies wat zij die dag wilden onderzoeken. De enige taak van de
facilitator is om het onderzoek het onderzoek te laten zijn, ook
als dat ertoe kan leiden dat hij zelf overbodig wordt. De valkuil
bij derde-orde vragen is: een probleem willen oplossen waarvan
niet duidelijk is of de deelnemers het ook een probleem vinden.
Wanneer ik mijn onuitputtelijke schat aan ervaring had ingezet om
de deelnemers ertoe te bewegen om het gesprek voort te zetten
(die mogelijkheden waren er volop), dan zouden ze waarschijnlijk
een mooi en hartverwarmend gesprek hebben gehad. Maar een ding
zou ik ze daarmee hebben ontnomen: de kans om samen na te denken
over de vraag waarom zij wel of niet moesten stoppen met het
gesprek! Ze zouden dan precies niet dat hebben gedaan wat de
bedoeling van het hele gesprek was. Door de derde-orde vraag wel
aan te vatten, en als normale onderzoeksvraag te behandelen,
kregen de deelnemers de kans om als het ware door de vraag heen
te gaan, om zich de vraag werkelijk toe te eigenen, haar van een
werkelijk antwoord te voorzien en daar ook verantwoordelijkheid
voor te nemen, door te stoppen of door te gaan met het
gesprek.

naar boven

Hoe ver moet onze samenwerking gaan? Reflecties en
spiegels

Bas, Saskia, Bram, Ineke en Guus zagen zich dus geconfronteerd
met vragen als: moeten we nu wel of niet stoppen? Hoe ver moet
onze samenwerking nu gaan? Er waren al enkele antwoorden op die
vragen gegeven, maar die spoorden niet met elkaar. De een vond
dat we moesten stoppen, de ander vond van niet. Bovendien waren
Bas en Bram in korte tijd van mening veranderd, en dat had
volgens hen ook iets met samenwerking te maken. We praatten wat
over de situatie waarin we ons bevonden. Men was het erover eens
dat de casus maar even moest worden gelaten voor wat hij was. Ik
stelde voor om te onderzoeken wat er nu precies was gebeurd, wat
de redenen waren om het gesprek al dan niet af te breken en wat
die te maken hadden met samenwerking en hoe ver die zou moeten
gaan. Misschien zou het ook de moeite lonen om na te gaan wat Bas
en Bram nu zo snel van mening had doen veranderen, en of dat
misschien ook iets met samenwerking te maken had. “Zullen we eens
in beeld brengen”, vroeg ik, “wat nu de overwegingen zijn om te
stoppen? Dan zien we daarna wel of we ook daadwerkelijk gaan
stoppen”. Dat vond iedereen een goed plan. Want als ze al zouden
stoppen, wilden ze dat in ieder geval weloverwogen doen. Als
eerste formuleerde Guus zijn standpunt nog eens. 4. Het doel van
deze dag is: het helder krijgen van wat we individueel verstaan
onder samenwerking: om van daaruit tot een gezamenlijke
voedingsbodem te komen voor een toekomstige koers. Om dat doel te
bereiken is de basisvoorwaarde dat de zes leden aanwezig zijn. Je
moet de durf hebben om te zeggen: “Stoppen”, want het gaat om het
wezen van Noordzorg. (Guus) “Dat is”, zegt Bas, “een aardig
fenomeen wat we nu zien: eerst braaf door willen gaan. Dat zegt
iets over Noordzorg. Dat is typisch vergadergedrag. Je bent
bezig, er vertrekt iemand, je kijkt even op en je gaat vervolgens
gewoon met zijn allen door”. Zelf liet Bas, over zijn reactie op
de inbreng van Guus, en wat dat met samenwerking te maken heeft,
het volgende op flip-over vastleggen. 5. In eerste instantie
vertoonde ik standaardgedrag: “we hebben een programma en we zijn
er nog niet, dus we gaan door”. Vervolgens maakte Guus zijn
opmerking. Daar dacht ik goed over na. Hij zet mij op een ander
been; hij confronteert mij ermee dat mijn eerste reactie niet
spoorde met de doelstelling van deze dag. Dat is goede
samenwerking; hij houdt mij een spiegel voor.(Bas) Hij voegde er
nogmaals aan toe: “Bij samenwerken hoort: elkaar een spiegel
voorhouden, elkaar op het andere been zetten”. Bram zei dat er na
het vertrek van Piet bij hem iets soortgelijks aan de hand was
als bij Bas. “Ik vertoonde”, zei hij, “ook standaardgedrag. Maar
toen hoorde ik de interventie van Guus. Dat gaf me een schokje.
Potverdorie, dat komt even binnen! Ik ging meteen denken aan
oplossingen, probeerde flankerende voorzieningen te bedenken. Ik
probeerde de schade te beperken. In de discussie daarna schoof ik
op naar Guus. Dat weegt toch eigenlijk wel zwaar, dacht ik”. 6.
Ik hoorde Guus en dacht: “Volgens mij kunnen we wel door, mits we
flankerende maatregelen nemen richting Piet”. Daarna schoof ik
op. Dat is goede samenwerking, dat ik luister naar een andere
mening. (Bram) Bram legde hierbij uit dat hij onder ‘luisteren’
meer verstond dan gewoon je mond houden wanneer iemand anders
praat: “Luisteren betekent dat je andermans woorden tot je laat
doordringen en nagaat of je het ermee eens bent of niet. En
vervolgens moet je daar ook naar handelen”. Saskia merkte op dat
zij na het vertrek van Piet voornamelijk met de vraag zat hoe het
nu met het diner moest. Dat zag zij namelijk als de gelegenheid
om de persoonlijke banden aan te halen. En dat zou weinig zin
hebben als Piet er niet bij was. “Maar”, zei ze, “om nu te
stoppen met het onderzoek van de casus zou heel onbevredigend
zijn. Je neemt dan de verantwoordelijkheid van Piet over. Hij
neemt geen verantwoordelijkheid voor zijn eigen woorden.
Bovendien zei Piet, toen hij weg ging, dat hij het niet jammer of
wezenlijk te vinden dat hij er bij had moeten zijn. Ik wil zijn
idee van samenwerking zoals hij dat in de casus heeft, niet
overnemen. Bij samenwerken hoort: iets zeggen, ook al staat dat
haaks op wat een ander vindt.” Zij laat op flip-over noteren: 7.
Voor mij was het diner juist een gelegenheid voor persoonlijke
ontmoeting; daarom wilde ik het daar over hebben. Ik wilde de
start van de dag afmaken, geen dingen verloren laten gaan. Ik
wilde niet iets voor Piet invullen. We moeten stoppen als we niet
meer ‘con amore’ discussie kunnen voeren. Ineke zei ten slotte
dat zij het ongeveer wel eens was met Saskia. Nadat we hier enige
minuten over gepraat hadden, richtte Guus zich, lichtjes
geïrriteerd tot mij: “Ik heb het idee, Hans, dat je het wilt
rekken. Laten we er gewoon een punt achter zetten.” Ik vraag aan
de andere deelnemers of zij dat ook vinden. Ja, dat vonden ze, en
het gesprek werd beëindigd. We gingen naar de lounge van het
conferentieoord voor een snack en een drankje. Gek genoeg (?)
werd daar in een goede sfeer het gesprek dat we het laatste uur
hadden gevoerd gewoon voortgezet. En terwijl we de hele dag ver
van elkaar af hadden gezeten, zaten we nu met zijn zessen dicht
op elkaar. Er werd gepraat over de samenwerking en over het
‘wezen’ daarvan. Een half uur later gingen we uiteen.

Naar boven

Afsluitende opmerkingen

Het is verleidelijk om hier nog iets op te merken over de
inhoud van het gesprek. Maar dat is voorbij, weloverwogen
beëindigd. Ik wil nog wel iets zeggen over het
gespreksverloop in de reflectiefase en over de resultaten van het
gehele gesprek. Eerst de reflectiefase. Is het niet zuiver toeval
dat de deelnemers de vraag ‘hoe ver de samenwerking moest gaan’
in deze vorm op zich af zagen komen? Het was toch niet te
voorzien dat Piet halverwege de dag onwel zou worden? Als hij zou
zijn gebleven, dan zou het thema ‘samenwerking’ in deze vorm toch
helemaal niet aan de orde zijn gekomen? Dat zijn begrijpelijke
vragen. Natuurlijk was het vertrek van Piet toevallig, dat klopt.
Het gesprek is ook onvoorspelbaar in de reflectiefase, ik heb dat
al eerder opgemerkt. Maar dat neemt niet weg dat zich in elk
socratisch gesprek vroeg of laat derde-orde vragen voordoen. Mits
de facilitator zich in het gehele proces terughoudend opstelt en
hij niet probeert problemen op te lossen die zijn problemen niet
zijn. Dan is het waarschijnlijk dat zich derde-orde vragen zullen
aandienen op het moment dat het onderzoek van de casus zover is
gevorderd dat van meerdere deelnemers de standpunten en
argumenten expliciet zijn gemaakt. Voor mij was het in elk geval
dermate voorspelbaar dat ik het aan het begin van het gesprek, en
ook tijdens de voorbesprekingen, al had verteld. Ik zei dat de
vraag ‘hoe ver moet onze samenwerking gaan?’ halverwege de middag
wel eens hoogst actueel zou kunnen worden en we met die vraag in
het hier en nu geconfronteerd zouden worden. Maar ja, dat het op
die manier zou gebeuren…, dat was natuurlijk niet te
voorspellen. Tenslotte nog een opmerking over het resultaat van
dit gesprek. Het heeft er alle schijn van dat het is mislukt,
afgebroken, voortijdig beëindigd. Net zoals het gesprek dat
Socrates met Protagoras had stroef leek te verlopen en niet op
gang wilde komen. En dat is ook zo wanneer je ernaar kijkt met
het idee dat in een socratisch gesprek een casus, een voorbeeld,
een verhaal van een van de deelnemers moet worden onderzocht.
Maar als we dat idee laten varen en het voor mogelijk houden dat
er in een socratisch gesprek werkelijke ervaring kan worden
onderzocht, dan ontstaat er een heel ander beeld. En met
‘werkelijke ervaring’ bedoel ik hier gewoon: leden van een
directieteam die meemaken dat een van hen onwel wordt en naar
huis gaat, terwijl men besloten had om samen te spreken over de
samenwerking van datzelfde team. Als dan we naar het resultaat
van het onderzoek kijken, is het gesprek helemaal niet mislukt of
afgebroken! Integendeel, het is voltooid en afgerond, omdat de
deelnemers tot een inzicht zijn gekomen. Het inzicht namelijk dat
zij in hun dagelijkse praktijk voortdurend met zichzelf in
tegenspraak waren. Dat zij steeds maar ‘vergadergedrag’
vertoonden, maar dat zij daarmee tegelijkertijd ‘het wezenlijke
van samenwerking lieten liggen’, de samenwerking die zij ten
diepste allemaal wilden. En dat inzicht was niet een louter
conceptueel of cognitief inzicht. Het was een ervaring!

naar boven

Literatuur

Bolten, H. (1998) ‘De ontdekking van een goede gesprekshouding
– het socratisch gesprek als morele ervaring’. In: Ethiek in
leerprocessen. Capita Selecta Opleiders in Organisaties, deel 35,
p. 118-139
. Kluwers BedrijfInformatie, Deventer.

Heckmann, G. (1981) Das sokratische Gespräch.
Erfahrungen in philosophischen Hochschulseminaren.
Schroedel,
Hannover.

Hovelynck, J. (2000) Leidraden in het faciliteren van
ervaringsleren&Praktijktheorieën van een experientiele
begeleiding in Outward Bound; een onderzoeksrapport
.
Katholieke Universiteit Leuven.

Kessels, J. (1997) Socrates op de markt; filosofie in
bedrijf.
Boom, Amsterdam.

Matthews, G. (1999) Socratic Perplexity and the Nature of
Philosophy
. Oxford University Press, Oxford.

Nelson, L.. (1970) Gesammelte Schriften in neun
Bänden.
Meiner, Hamburg.

(1904) Die kritische Methode und das Verhältnis der
Psychologie zur Philosophie. Ein Kapitel aus der Methodenlehre.
In: (1970), 1. Band.

(1994) De Socratische Methode. Ingeleid en vertaald door
Jos Kessels. Boom, Amsterdam.

Scott, G.A. (2000) Plato’s Socrates as Educator. State
University of New York Press, New York.

Plato (1980). Verzameld werk. Ambo, Baarn

Verhoeven, C. (1984) Voorbij het begin, de Griekse filosofie
in haar spiegel, deel 1
. Ambo, Baarn.

Verhoeven, C. (1996) Plato, verdediging van Socrates.
Damon, Best.

Vlastos, G. (1991) Socrates, Ironist and Moral
Philosopher.
Cornell University Press, New York.

Vlastos, G. (1994) Socratic Studies. Cambridge University
Press, Cambridge.